La caverna

1. Basados en el Mito de la Caverna se pueden clasificar las personas de acuerdo con el área en la que están. Estas áreas son:
2. Sombra: ni conocen la realidad. Sólo conocen la sombra y se imaginan el mundo a su propia manera
3. Ideas: tienen alguna idea en la realidad, pero no son innovadores
4. Innovación: están afuera de la caverna y pueden ver otras realidades que les permite innovar

Posturas de los stakeholders

De acuerdo con algunos académicos de Stanford, los stakeholders pueden tener diferentes posturas frente a las iniciativas, muchas de ellas derivadas de su entendimiento de la iniciativa y su acuerdo. Las principales categorías son las siguientes:

1. Advocates: Son los completamente involucrados en la iniciativa y comprenden sus beneficios y sus riesgos
2. Seguidores: Están de acuerdo con la iniciativa y la apoyan, pero les falta entenderla mejor
3. Indiferentes: No la entienden bien y todavía no han mostrado su interés en la idea
4. Bloqueadores: Están en contra del proyecto o idea, pero gran parte es debido a su falta de entendimiento de la idea
5. Oponentes: Están en contra de la idea y la entienden bien.

Estrategias de impacto e influencia

Los stakeholders se pueden clasificar de acuerdo con:

1. Impacto: Es el impacto que reciben de la iniciativa, es decir, que tan afectados están por la iniciativa cuando sea una realidad.
2. Influencia: Es el grado de influencia que tienen en que la iniciativa se lleve a cabo

De acuerdo con estas variables, las partes interesadas nuestra estrategia debe ser diferente y descrita en la siguiente forma:

1. Diálogo: Con aquellos que tienen mucha influencia y que serán muy afectados por la iniciativa
2. Consulta: Con aquellos que tienen poca influencia, pero sí serán muy afectados
3. Entrega de información: Con aquellos que tienen mucha influencia, pero no son muy afectados
4. Captura de información: con aquellos que no tienen influencia y tampoco están muy afectados 

Matriz interés e influencia

Los stakeholders o partes interesadas se pueden clasificar de acuerdo a:

1. Interés: Es el interés que tienen en el proyecto
2. Influencia: Es la capacidad de influenciar en el éxito del proyecto

Si le damos a cada una de las variables una escala de alto o bajo, podemos tener los siguientes 4 segmentos:

1. Promotores: Tienen un alto interés y una alta influencia. Para ellos es importante estar cerca al proyecto y mover recursos para que sea exitoso, pues así serán también exitosos ellos. 
2. Defensores: Tienen un alto interés y una baja influencia. El proyecto les interesa mucho,pero no tienen la capacidad de influenciar el proyecto y están esperando que las partes influyentes tomen decisiones benéficas.
3. Latentes: Tienen un bajo interés y una alta influencia. Podrían influenciar el proyecto, pero no ven ningún interés. Es posible que entren, pero si alguien más los hace entrar.
4. Apáticos: Tienen un bajo interés y una baja influencia. No van a hacer nada por el proyecto.

Podemos ve esta clasificación también con otra óptica y es la definición de interés. Instintivamente interés se puede identificar como que le interesa que el proyecto funcione, pero también puede interpretarse de una forma diferente: les interesa que el proyecto no se haga.

Por esto es necesario buscar la forma de distinguir los que están muy interesados en que el proyecto se haga de los que está muy interesados en que no se haga, pues las estrategias de manejo con cada uno de estos grupos es diferente.

Perfilando los stakeholders

Para poder perfilar a las partes interesadas se sugiere hacer una tabla con los siguientes datos:

1. Identificación: Nombres, organización, ubicación, etc
2. Conocimiento: Es el nivel de conocimiento que tiene acerca de la iniciativa 
3. Capacidades útiles: Es el nivel de capacidades útiles para que la iniciativa sea exitosa
4. Posición: Es la posición que tiene frente la iniciativa, que puede ser de soporte, oposición o neutral
5. Interés: Es el interés que ve en el proyecto, es decir las ventajas desventajas que tendría sí el proyecto o iniciativa llega implementarse
6. Alianzas: Son las posibles alianzas que la parte interesada puede tener o tiene con otros y que sean relevantes a la iniciativa
7. Recursos: Son los recursos que tiene la parte interesada y que está en posibilidad de movilizar
8. Poder: Es la habilidad que tiene de afectar la iniciativa ya sea. Favor o en contra
9. Liderazgo: Es la capacidad de movilizar a los demás

Stakeholder Matrix

El análisis de los stakeholders implica la identificación de individuos, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por un proyecto o iniciativa. Se debe medir el impacto que estas partes tienen en el proyecto y el impacto que las partes pueden recibir del proyecto.

Una herramienta simple para perfilar los stakeholders o partes interesadas en una situación estratégica específica es la llamada matriz de stakeholders. Esta matriz se construye con dos variables fundamentales seleccionadas entre las siguientes:

1. Importancia
2. Influencia
3. Poder
4. Soporte

Sugiero que al menos se construya la matriz con: 1) el poder que tiene la parte interesada y el soporte que le puede dar al proyecto o iniciativa. 2) la importancia que tiene la parte interesada para el proyecto y la influencia que tiene en los demás.

En ultimo término lo que estamos haciendo es construir una matriz para poder segmentar a las partes interesadas en cuatro segmentos y poder así desarrollar estrategias seg mentadas que son más efectivas que las genéricas.

Negociación e intervenciones estratégicas

Cada vez que vamos a hacer una intervención estratégica, como por ejemplo intervenir una comunidad, hacer unas alianzas, lograr la aprobación de una idea en la organización, la negociación nos puede dar una especie de lista de chequeo para tener en cuenta.

Una versión muy resumida de esta lista de chequeo es la siguiente:

1. Partes: Todas las partes interesadas en el tema han sido tenidas en cuenta (para citarlas o para no citarlas?. Esas partes han sido lo suficiente analizadas en cuanto a sus orígenes, poder e influencia y cercanía con nosotros?
2. Intereses: Se han identificado los intereses de cada una de las partes?. Se han clasificado esos intereses según su importancia, nivel de conflicto, clase (personales o de negocio), etc?
3. Alternativas: Si la intervención fracasa cuales son nuestros planes B?. Cuales creemos que son los planes B de las otras partes?
4. Opciones: Cuales son las propuestas innovadoras, interesantes, focalizadas, valiosas que vamos a llevar a la mesa?. Podemos clasificar esas propuestas según atractivo dad para las partes y según los costos para nosotros?
5. Criterios: Como podremos justificar que esas propuestas que estamos llevando a la mesa son razonables?. Tenemos precedentes, antecedentes, precios de mercado, políticas de la empresa, leyes que nos pueden ayudar a soportar las propuestas?
6. Compromiso: Como vamos a asegurarnos de que el acuerdo es factible y cumplible?. Como vamos a introducir costos de incumplimiento de acuerdo?
7. Comunicación: como nos vamos a asegurar que la comunicación con cada una de las partes sea efectiva?.
8. Relación: Que tipo de relación queremos tener con cada una de las partes?. Como podríamos evaluar la calidad de la relación actual?

Foco en la fortaleza o en la debilidad

He encontrado que cuando una empresa hace análisis de sus fortalezas y sus debilidades, en forma instintiva se concentra en sus debilidades. Inicia cambios de procesos, contrata personal nuevo, mejora sus habilidades. Eso lo hace un 99% de las empresas y, en mi criterio! están equivocadas.

Creo que es mejor concentrarse en las fortalezas y mejorarlas aún más, de tal forma que seamos mucho mejores en lo que somos excelentes. De esa forma nos vamos distanciando de los competidores.

La regla completa sería: 1) identifique sus fortalezas y sus debilidades; 2) focalicese en sus fortalezas y dupliquelas; 3) sus debilidades compenselas con alguien más afuera (con outsourcing, con adquisiciones, etc).

Hay un concepto inmerso en esta regla y es que el proceso de mejorar sus fortalezas sea factible, practico y rentable, pues no se pueden convertir en la búsqueda de la ciencia pura con rentabilidad solo en varias décadas.

Mal manejo del SWOT Analysis

Una de las herramientas de análisis estratégico es el SWOT conocida así por su versión inglesa, pues hace un análisis interno y encuentra las fortalezas (S: strenghts) y las debilidades (W: weakness). También hace un análisis externo y encuentra las oportunidades (O: oportunities) y las amenazas (T: threats).

SWOT es la expresión más conocida y muchas veces no se traduce. En español algunos lo llaman DOFA y otros FODA combinando las iniciales de tal firma que sea fonética.

Según mi observación la mayoría de las empresas, incluyendo las de gran tamaño y presupuesto, hacen un análisis SWOT que se limita a identificar cada una de estas variables y el trabajo termina cuando se presenta una lista de ellas y no van unos pasos más allá para poder sacarle el provecho.

El análisis SWOT debe verse como 1) un instrumento de diagnóstico y 2) como un instrumento de diseño. Es en este segundo punto en donde más se falla.

Un mejor análisis SWOT se debe hacer teniendo en cuenta los siguientes pasos:

• Identificar S, W, O y T
• Priorizar cada una de las variables y situaciones que están adentro de S, W, O y T, con un sistema de prioriza in simple y ojalá con una matriz multicriterio
• Diseñar las estrategias SO: como aprovechar una oportunidad del entorno usando una fortaleza
• Diseñar las estrategias ST: defendernos de una amenaza por medio de una fortaleza 
• Diseñar las estrategias WO: como corregir una debilidad para poder aprovechar una oportunidad
• Diseñar las estrategias WT: como corregir la debilidad para estar preparados para defendernos de una amenaza
• Con una matriz multi criterio se priorizando todas las estrategias. Los criterios de análisis deben ser los factores claves del éxito de la estrategia general de la empresa 

En el diseño de estas estrategias el driver o el foco o el objetivo debe ser la parte externa, es decir aprovechar la oportunidad o defendernos de una amenaza y eso se hace mediante el aprovechamiento de una oportunidad o eliminando una debilidad.

Eventos memorables

Para lograr que un evento sea recordable con mayor facilidad se requieren los siguientes principios:

1. Los eventos experimentados personalmente tienen mayor nivel de recordación 
2. Las experiencias de los otros son más recordadas cuando se trata de personas que comparten la identidad
3. Las personas recuerdan información vivida y concreta, más que la pálida, abstracta, estadística.

Las experiencias se interpretan y lo hacen de acuerdo a los siguientes principios:

1. Las interpretaciones que conservan las creencias se recuerdan más que las que sugieren un choque con las creencias pasadas
2. Las personas usan teorías de causalidad simples y cercanas
3. Las interpretaciones tienen que ver con lo que crean los grupos de personas cercanas

Adaptación de reglas

Las reglas y los entornos se adaptan usando los siguientes procesos:
Análisis
Negociación
Imitación
Aprendizaje

Violación de las reglas

Las reglas se violan por algunas de las siguientes razones:

Ignorancia
Inconsistencia
Incompatibilidad
Tolerancia
Colusion
Corrupción

Logica de apropiacion

La lógica de apropiación se construye con tres preguntas básicas:

• Pregunta de reconocimiento: que clase de situación es esta?
• Pregunta de identidad: que clase de persona soy yo o que clase de organización es esta?
• Pregunta de reglas: que haría una persona como yo, en una organización como esta frente a esta clase de situación?

Simplificaciones del tomador de decisiones

Edicion
Descomposicion
Heuristica
Framing

Limitaciones del tomador de decisiones

Para tomar decisiones hay algunas limitaciones que el tomador de decisiones tiene frente al manejo de la información. Según March, profesor de Decision Making en Stanford, SOS problemas se pueden clasificar en:

• Problemas de atención: Hay demasiadas distracciones e informaciones que hacen que las personas estén sobre estimuladas. Por eso cada día tendrán menos habilidad para poner atención a lo que les decimos. debemos ser muy creativos, innovadores y diferenciadores para poder ganar en esa difícil competencia.
• Problemas de memoria: Las personas tienen memoria de corto plazo y olvidan con una gran facilidad. Por esto es importante estar recordándoles lo que queremos que recuerden.
• Problemas de comprensión: Muchas veces nos equivocamos asumiendo que los demás nos entienden. tenemos que 1) ayudarles a que entiendan mediante una construcción muy efectiva del mensaje; 2) recordarles lo que dijimos y 3) dejar la puerta abierta para cualquier inquietud adicional.
• Problemas de comunicación: Las personas pueden comprender las cosas pero tienen dificultades en comunicarlo a las otras personas que son fundamentales en la toma de decisión. Es necesario sugerirles modos de comunicación efectivos y también usar estrategias con ellas que ellas mismas usarán con los demás.

Características de una buena decisión

Es importante tener criterios para evaluar la calidad de una decisión. Veamos la opinión de Mike Gallo acerca de las características que debe tener una negociación para ser considerada como buena. También adicionaremos algunos conceptos propios sobre el tema que consideramos pertinentes.

Propósito.

• ¿Podemos explicar por qué se tomó la decisión? 
• ¿Cuál fue el propósito de la decisión en el primer lugar? 
• ¿El propósito es claro para todos?
• ¿La decisión se dirige a una causa fundamental o sólo a un síntoma?

Racionalidad.

• ¿Podemos describir cómo se tomó la decisión?
• ¿Podemos demostrar que la decisión no fue arbitraria? 
• ¿Somos conscientes del impacto que tiene esta decisión en las personas?
• ¿Estamos seguros de la calidad del pensamiento y análisis utilizados para tomar esta decisión? 

Relevancia.

• ¿Podemos articular los criterios utilizados para discriminar las alternativas de la decisión?
• ¿Eran esos criterios justos, relevantes y conocidos por todos los que participaron en el proceso de toma de decisiones?
• ¿Se puede considerar esta decisión como justa? 

Transparencia.

• ¿Podemos explicar cómo se ponderaron o marcar los criterios o cómo los criterios influyeron en la decisión? 
• ¿Nuestra ponderación o puntuación reflejan los valores razonables o reflejan una racionalización de otros valores que no han sido revelados? 

Integralidad.

• ¿Podemos demostrar que hemos explorado adecuadamente las alternativas para su consideración? 
• ¿Cómo se exploraron a fondo las consecuencias de cada alternativa?
• ¿La decisión demuestra firmeza?

Autenticidad.

• ¿Hemos evaluado honestamente las alternativas con una mente abierta? 
• ¿Verificamos que no hubiésemos tomado primero la decisión y después de eso buscar criterios para justificarla?
• ¿Involucramos a las partes legítimamente interesadas en la toma de decisión 

Participación.

• ¿La decidió fue tomada con el nivel apropiado de participación?
• ¿En qué medida hemos solicitado a los otros a proporcionar conocimientos, experiencia y conocimientos para aumentar la credibilidad de la decisión? 
• ¿En qué medida fueron tenidos en cuenta los puntos de vista de aquellos serán afectados por la decisión?
• ¿Incluimos también los puntos de vista de los responsables de la ejecución de la decisión? 
• ¿A quiénes esta decisión no les va a parecer justa?
• ¿Algunos grupos pueden verse afectados de manera desproporcionada por la decisión?

Economía.

• ¿El tiempo y los recursos consumidos por el proceso de toma de decisiones acordes con la magnitud y la importancia de la decisión fueron los apropiados? 
• ¿Estamos sobre-analizando los problemas más pequeños en lugar de delegarlos? 
• ¿Estamos seguros que la opción seleccionada es la menos costosa?
• ¿Verificamos que no se hayan eliminado características fundamentales de la opción por sacrificarlas por costos?

Analisis PESTAL

Para hacer un analisis del entorno se pueden seguir las pautas del llamado Analisis PESTAL que significa el analisis en las siguientes dimensiones:

P: Politico
E: Economico
S: Social
T: Tecnologico
A: Ambiental
L:  Legal

Algunos han incluido tambien la parte etica y entonces podriamos hablar de PESTALE.

Cada una de las dimensiones tiene sus variables que deben ser analizadas para detectar las oportunidades y amenazas, pero tambien ouede usarse para poder tener una guia que muestre las dimensiones y variables en donde debemos disenar y desplegar nuestras estrategias.

Concern & Control

Es importante que usted clasifique las situaciones que esta afrontando de acuerdo con su grado de concern y de control.

Concern es el interes o la preocupacion y control es la influencia.

Habra cosas que no le interesan a usted (bajo concern), pero habra otras que le son muy interesantes. El interes deoendera de los beneficios que usted derive de esa situacion y tambien de los males que le puede causar a usted.

El control se refiere a la posibilidad de controlar esa situacion y sus resultados. Hay cosas que no dependen de usted mientras que hay otras que estan dentro de su orbita de control.

Como se puede observar, se generan cuatro cuadrantes con estas dos variables que son utiles para clasificar las situaciones.

En la NLP o PNL, asi como en los trabajos de Civey se habka de los circulos de interes e influencia, pero para mostrar las actitudes de las personas y ver su grado de reactividad o proactividad, asi como tambien para definir el grado de gerencia de la propia vida que cada uno de nosotros tiene.

Las leyes de la Quinta Disciplina

Peter Senge mencionó que la Quinta Disciplina tiene algunas reglas y entenderlas nos ayuda a analizar mejor los sistemas. Yo voy a adicionar algunas reglas propias a las originales de Senge.

Estas reglas son:

1. Los problemas de hoy se derivan de las soluciones de ayer
2. Es posible que se resuelva un problema y esto cree otro
3. Las soluciones de hoy tendrán efectos negativos en el mañana
4. Toda buena acción tiene su correspondiente castigo
5. Toda estrategia tiene su vigencia
6. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema
7. Mientras más damos, más nos exigen
8. Es mejor tener estrategias de pulo que estrategias de push
9. No podemos caer en el error tipo 3 que es resolver muy bien el problema que no es 
10. La conducta mejora antes de empeorar
11. Normalmente atacamos las causas sintomáticas en lugar de atacar las causas fundamentales
12. El camino fácil lleva al mismo lugar
13. Las personas buscan generalmente las soluciones fáciles y no las inteligentes
14. La cura puede ser peor que la enfermedad
15. Toda solución tiene externalidades negativas y efectos colaterales
16. Lo más rápido es lo más lento
17. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo ni en el espacio 
18. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes
19. Hay que buscar soluciones elegantes (máximos resultados con mínimos esfuerzos)
20. Es mejor concentrarse en la palanca (leverage) que en el esfuerzo
21. Todo sistema tiene sus puntos de máximo leverage
22. Las zonas de mayor apalancamiento generalmente son las menos obvias
23. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
24. El principio de la contradicción se refiere al logro simultáneo de metas contradictorias 
25. Dividir un elefante por la mitad no produce dos elefantes pequeños
26. No hay posibilidad de culpar a los demás, pues la culpa es interna

Herramienta Profundidad de las Ideas

En el pensamiento sistémico existe la herramienta llamada Profundidad de las Ideas que se basa en unos principios. Uno de ellos dice: "cuando una cosa pasa una vez se llama evento, si pasa dos veces se llama coincidencia y si se pasa tres veces es un patrón, y los patrones ocurren debido a una estructura interna.

Estos términos forman lo que se llama la Pirámide Sistémica que tiene 4 niveles: 1) eventos; 2) coincidencias; 3) patrones; 4) estructuras.

Este concepto se ha modificado y la herramienta de Profundidad de las Ideas incluye otros nombres a esa pirámide: 1) eventos; 2) hechos; 3) problema; 4) paradigmas.

Es una especie de pirámide o de iceberg en donde lo que vemos solo es el evento y debemos ver que hay abajo. Usando esta simple herramienta podemos analizar las situaciones de una forma más estructurada.

Principios del pensamiento sistémico

Roberts & Kemeny para colaborar con Senge en sus publicaciones presentaron un pequeño artículo en donde se muestran algunos principios del pensamiento sistémico.

Algunos de estos principios son los siguientes:

1. No hay una respuesta correcta: hay muchas formas de responder a los desafíos y además las soluciones seleccionadas pueden generar ramificaciones y tradeoffs
2. Usted no está en capacidad de dividir el elefante por la mitad: un sistema no se puede analizar aislando las partes, pues éstas están relacionadas con otras partes del sistema; es preciso ver todas las perspectivas y relaciones del sistema
3. Causas y efectos no están cercanos en el tiempo y en la distancia: no cometa el error de solo mirar las causas o los efectos cercanos; es necesario alejarse un poco más del síntoma (hacia arriba y hacia abajo) para detectar las causas raíces y sus grandes efectos
4. Usted podrá hacer el pastel y comérselo, pero no al tiempo: es necesario tener demoras (delays) necesarias
5. Las soluciones más fáciles se devuelven: es muy común que las personas se concentren en lo visible y olvidan lo invisible que es donde están las verdaderas causas raíces  
6. El comportamiento se empeora antes de mejorarse: los análisis profundos de los sistemas dejan en evidencias los grandes problemas y eso causa cierta desilusión, pero es un paso esencial para poder mejorar 

Soft System Methodology (SSM)

La metodología de sistemas blandos (SSM) es una forma de abordar los sistemas y los problemas diarios en forma estructurada.

Esta metodología tiene las siguientes siete etapas:

1. Entrar en la situación  problema. 
2. Expresar la situación problema. 
3. Formulación de las definiciones fundamentales de los sistemas pertinentes. 
4. Construcción de modelos conceptuales de sistemas de actividad humana. 
5. Comparación de los modelos con el mundo real. 
6. Definición de los cambios que son deseables y factibles. 
7. Adopción de medidas para mejorar la situación del mundo real.

Herramienta CATWOE

CATWOE es una lista de chequeo que ayuda a entender algunos componentes de los sistemas y eso nos permite pensar en forma más organizada cuando estemos analizando un sistema. Ese sistema puede ser una empresa, una comunidad, una sociedad, un país.

El nombre de CATWOE viene de las palabras que implican las diferentes aristas por donde se ve el sistema analizado. La siguiente es la descripción de CATWOE:

C = Customers (Clientes) 
¿Quién está en el extremo receptor del proceso como cliente?
¿Qué problema tienen ellos ahora?
¿Cómo van a reaccionar a lo que usted propone?
¿Quiénes son los ganadores y perdedores?

A = Actors (Actores)
¿Quiénes son los actores encargados de la implementación y que llevarán a cabo la solución suya?
¿Cuál es el impacto en ellos?
¿Cómo podrían reaccionar?

T = Transformation process (proceso de transformación)
¿Cuál es el proceso de transformación de insumos en productos?
¿Cuáles son las entradas? ¿De dónde vienen?
¿Cuáles son los resultados? ¿A dónde van?
¿Cuáles son todos los pasos en el medio?

W = World View (Visión global) 
¿Cuál es el panorama más amplio en el que la situación se ajusta?
¿Cuál es el problema real que está trabajando?
¿Cuál es el impacto más amplio de alguna solución?

O = Owner (Propietario) 
¿Quién es el verdadero dueño o dueños del proceso o de la situación va a cambiar?
¿Pueden ayudar o parar?
¿Qué haría que se meten en su camino?
Lo que les llevaría a ayudarle?

E = Environmental constraints (Limitaciones ambientales) 
¿Cuáles son las limitaciones más amplias que actúan sobre la situación y tus ideas?
¿Cuáles son los límites éticos, las leyes, las limitaciones financieras, de recursos limitados? reglamentos, y así sucesivamente?
¿Cómo podría esto restringir su solución?
¿Cómo se pueden eliminar esas restricciones?

Acción e inacción

Hay un paradigma muy extendido y es premiar la acción y castigar la inacción. Es preciso darle un segundo pensamiento a este paradigma y por eso comparto los siguientes análisis:

• En el contexto de la estrategia hay espacio para la acción y también para la inacción
• Hay momentos para la acción y otros momentos para la inacción
• Los negociadores del FBI hablan de un término muy interesante como es "inactividad dinámica" que implica la decisión consciente de no hacer algo
• Uno de los análisis más efectivos es el análisis reduccionista en el que nos preguntamos ¿qué voy a dejar de hacer?, mientras que lo tradicional es pensar en lo que se va a hacer
• Desde el punto de vista comercial a veces es mejor "aguantar" un poco y no llamar al cliente para ver si el cliente es quien hace la llamada. Se podría decir que en la mayoría de las veces el que llama es quien tiene más interés.
• En estrategia es muy importante definir el "timing correcto", es decir, determinar el momento preciso para hacer una cosa. Si la cosa se hace por fuera de ese timimg, es muy posible que el efecto no sea el deseado
• La Estrategia del Océano Azul tiene un componente muy importante de inacción, pues decide qué características quitarle al producto
• Las empresas tienen efectos muy positivos en la eliminación de ciertos clientes que no agregan valor. Cuando se gráfica el valor agregado acumulado de los clientes, empezando con los que más valor agrega se genera una curva con forma de ballena. Hay clientes que destruyen valor, así que si salen, la empresa tendrá mayores utilidades
• Todo se trata entonces en la creación de valor. Se puede crear valor con acción y también se puede crear con inacción. Lo mismo se puede decir de la destrucción de valor.  

La dinámica de la "Curva S"

La más famosa curva del mundo es la "Curva S" que en micro economía muestra la famosa "Ley de los Rendimientos Marginales Decrecientes".

En forma genérica, esa curva muestra la relación entre input (recursos) y output (resultados). A medida que van incrementándose los recursos (mano de obra) se va incrementando el nivel de outputs (hectáreas cultivadas), llegando a un punto en donde está la más alta relación de productividad (output / input o hectáreas cultivadas por persona).

Ese punto técnicamente es el punto de inflexión de la curva (y corresponde al punto en donde la segunda derivada es cero).

A partir de ese punto sigue incrementando el output, pero a menor rata. Aquí es donde se dan los rendimientos marginales decrecientes.

Se llega a un punto en donde se tiene el más alto nivel de output (la cima de la curva), pero a partir de éste, cada incremento del recurso disminuye el nivel de output.

En la estrategia se puede aplicar también esta curva, pues todas las estrategias van perdiendo su efectividad y se van volviendo obsoletas e inocuas.

Es lo mismo que pasa con los factores motivadores que se convierten en higiénicos. Algo que nos motivaba micho hace un tiempo, hoy ya no nos satisface y posiblemente nos incomoda.

Plots de los escenarios

Cada escenario debe tener un plot o argumento, que también se podría decir tema acerca de los que después se debe escribir la narrativa.

También sirve esta clasificación de los plots para entender lo que está pasando en una organización o sistema.

Los principales plots de los escenarios son los siguientes:

• Ganadores y perdedores: Situaciones de antagonismos en los que solo una de las partes puede ganar
• Desafíos y respuestas: Las formas como las empresas responden a los desafíos que el entorno ofrece
• Evolución: Son los movimientos que se fueron dando para llegar a generar cambios graduales
• Revolución: Situaciones que implican cambios radicales e impredecibles
• Ciclos:cambios cíclicos en los sistemas
• Posibilidad infinita: Existe la percepción de que las cosas continuarán creciendo hasta el infinito
• Llanero solitario: Muestra una persona solitaria luchando contra todo un sistema para poder lograr los cambios
• Mi generación: Muestra los movimientos que se van contagiando a ciertos grupos y que pueden conformar cambios generacionales
• Amistad: Muestra una relación de amistad que con el tiempo se incrementa o que llega al rompimiento
• Epica: Un grupo de individuos viaja de un lugar A a otro B a cumplir una misión (aventura)
• Heist: Algo valioso debe ser robado de un lugar casi inaccesible (un imposible)
• Coming of age: Muestra un momento crítico de la vida en donde una tragedia genera cambios radicales en las personalidades
• Hacer lo correcto: Un personaje central afrontado a dilemas éticos y en donde toma la decisión de hacer lo correcto

Matriz de escenarios (2x2)

Es muy común que los escenarios se presenten en una matriz de 2 entradas (matriz de 2x2) y para eso se debe proceder de la siguiente forma:

1. Incertidumbre críticas: Aquellos asuntos que son de alto impacto en la organización y que son de una muy alta incertidumbre se les llama incertidumbres críticas.
2. Selección de incertidumbres: De las incertidumbres críticas se deben seleccionar un par de incertidumbres, normalmente las más críticas, pero asegurando que sean independientes.
3. Creación de los cuadrantes: Cada una de estas dos incertidumbres debe tener un valor alto y otro bajo. De esa forma aparecen los cuatro cuadrantes.
4. Nombre de cada cuadrante: Se debe diseñar el nombre de cada uno de los 4 cuadrantes. 

Los escenarios de Chermack

Chermack tiene una aproximación a la construcción de escenarios que es muy práctica y simple. Las fases de su aproximación son las siguientes:

1. Listar los asuntos que la organización está afrontando
2. Clasificar estos asuntos de acuerdo con el impacto que tienen en la organización
3. Clasificarlos de acuerdo con la incertidumbre que tienen
4. Crear escenarios con aquellos asuntos que tienen alto impacto y alta incertidumbre
5. Construir la agenda de investigación
6. Definir el título de cada uno de los escenarios
7. Construir la historia (narrativa) que describe lo que pasa en cada escenario
8. Crear la estrategia de comunicación del escenario

Aquí se inicia de una vez identificando los asuntos de la empresa y eso es posible muchas veces, pues las empresas están sobre diagnosticadas y las personas sufren los asuntos todo el día, así que esa información puede estar en la piel.

Tiene mucha lógica que los escenarios se construyan con los asuntos de alto impacto y de alta incertidumbre, pues es allí donde se requiere de la colaboración de muchas mentes, de afuera y de adentro de la organización, para poder pensar en las estrategias pertinentes en cada uno de esos escenarios.  

Tipos de pregunta en entrevistas de escenarios

La sugerencia de algunos expertos en planeación por escenarios para entrevistar a los expertos cuando se quieren analizar las empresas y los escenarios potenciales puede plasmarse en las siguientes preguntas:

1. Clarividente: Si usted puede hablar con un oráculo en 5 años, cuáles son las 3 principales cosas que usted quisiera saber de la empresa?
2. Buen escenario: Si la empresa logró crecer, solucionar las dificultades, ser exitosa en 5 años, qué cosas cree usted que pasaron?
3. Mal escenario: Si la organización colapsar a en 5 años, qué cree usted que habrá causado ese colapso?
4. Herencia: Qué cosas, buenas o malas, lo sorprendieron a usted en los últimos años que puedan ser consideradas como un hito?
5. Decisiones: Cuáles son los mayores desafíos que la empresa afrontará en 5 años y cuáles son los obstáculos que deben ser eliminados, pero que no lo dejan dormir a usted?
6. Restricciones: Cuáles son ls fuerzas o circunstancias que impiden la eliminación de los obstáculos significativos y reconocidos?
7. Epitafio: Imagínese que su programa está en gran riesgo de ser eliminado, cuáles son los argumentos suyos más fuertes para impedir dicha eliminación? 

Método Delphi

El Método Delphi se ha usado en muchas disciplinas y campos para poder determinar las opiniones expertas de los participantes. Los pasos clásicos son los siguientes:

1. Nombrar grupo directivo: Debe existir un grupo que sea quien administre el proceso y pueda compilar las conclusiones derivadas del estudio
2. Formular los cuestionarios: Se deben hacer las preguntas pertinentes, suficientes, precisas, cuantificables e independientes para que sean parte integral del cuestionario
3. Seleccionar a los expertos: De acuerdo con el conocimiento del grupo directivo y con la ayuda de algún consultor, se seleccionan los expertos a quienes se les enviará invitación para participar en el estudio y quien e responderán los formularios en forma independiente
4. Envío de formularios: Se le envía el formulario con las preguntas a los expertos buscando que los que respondan no sean menos de 25 personas
5. Análisis de resultados: El grupo directivo registra los resultados de los y los analizan.
6. Renovación de ciclo: Se les envía un nuevo formulario a los expertos para que respondan algunas otras preguntas que el grupo directivo considera pertinentes después del primer análisis de los resultados. Cada experto además recibe las respuestas para su propia información y para saber qué es lo que piensan los demás. Eso se hace manteniendo la confidencialidad.
7. Discrepancias: Se analizan las mayores discrepancias en las respuestas y se motiva a los expertos con opiniones diferenciadoras con respecto al resto del grupo
8. Repetir el ciclo: Se repite el ciclo modificando los formularios hasta que se considere pertinente
9. Conclusiones: Se presentan los resultados al finalizar el proceso 

Análisis morfológico

El análisis morfológico ayuda a crear posibles escenarios y lo vemos también en técnicas de creatividad. Todo se basa en que un sistema se forma de diversos componentes, componentes que además pueden tener diferentes niveles.

Para esto se debe hacer lo siguiente:

1. Definir los componentes
2. Definir los niveles de cada componente
3. Presentar diferentes escenarios mezclando los diferentes componentes y sus niveles

Por ejemplo, supongamos que los componentes de un sistema político económico son: A) desarrollo económico, B) sistema político y C) intensidad del conflicto.

Cada uno de estos componentes tiene sus diferentes niveles.

Ejemplo:

• A (desarrollo económico) puede tener A1 (alto), A2 (medio), A3 (bajo). 
• Lo mismo pasa con B (sistema político) que puede ser B1 (democracia participativa), B2 (democracia reducida), B3 (autocracia). 
• El C (intensidad del conflicto) supongamos que es C1 (bajo), C2 (medio) y C3 (alto) 
• Un escenario podría ser A1, B1, C1
• Otro podría ser A2, B3, C3
• Cada uno de estos escenarios se debe analizar, y además definir su probabilidad

Análisis de juego de autores

El análisis de juego de autores se hace son el software MACTOR de Lipsor y es sugerido por Godet.

El análisis de juego de actores valora las relaciones de fuerza entre los actores y estudia sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto número de posturas.

Brinda a un actor una ayuda para la decisión de la puesta en marcha de su política de alianzas y de conflictos.

Descripción del Método
El método Mactor comprende siete fases:

Fase 1: construir el cuadro "estrategias de los actores"

• Es la lista de actores que controlan las variables clave
• El juego de estos actores "motores" es lo que explica la evolución de las variables controladas
• El número útil de actores se sitúa entre 10-20

Las informaciones acerca de los actores son:

• Identidad: finalidades, objetivos, proyectos en desarrollo y en maduración (preferencias), sus motivaciones, obligaciones y medios de acción internos (coherencia), su
• Comportamiento estratégico pasado (actitud),
• Medios de acción disponibles para cada actor

Fase 2: identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados

• Existen choques de los actores, en función de sus finalidades, proyectos y medios de acción a ellos asociados
• Acerca de los retos estratégicos los actores tienen objetivos convergentes o divergentes.

Fase 3: situar cada actor en relación con los objetivos estratégicos (matriz de posiciones)

• Cada actor tiene sus propias posiciones frente a los objetivos
• Se debe hacer una matriz (Actores x Objetivos)
• Se debe incluir la actitud actual de cada actor en relación a cada objetivo
• Se pueden clasificar en acuerdo (+1), desacuerdo (-1) o neutralidad (0).
• Se pueden evidenciar las alianzas y conflictos posibles
• Se pueden clasificar los actores en grupos (clusters)
• Salen también los grados de libertad, los actores más amenazados

Fase 4: jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (matriz de posiciones evaluadas)

• Los gráficos anteriores solo muestran el número de convergencias y divergencias de los objetivos entre actores. 
• Conviene tener en cuenta también la jerarquización de los objetivos para cada actor.
• Se evalúa así la intensidad del posicionamiento de cada actor con la ayuda de una escala específica.

Fase 5: evaluar las relaciones de fuerza de los actores

• Se construye una matriz de influencias directas entre actores
• Esto se hace a partir de un cuadro estratégico de actores valorando los medios de acción de cada actor. 
• Las relaciones de fuerza son calculadas por el programa Mactor teniendo en cuenta la fidelidad de los medios de acción directos e indirectos (un actor puede actuar sobre otro por mediación de un tercero).
• Se construye un plano de influencia-dependencia de actores. 
• El análisis de las relaciones de fuerza de los actores antepone las fuerzas y las debilidades de cada uno los actores, sus posibilidades de bloqueo, etc.

Fase 6: integrar las relaciones de fuerza en el análisis de convergencias y de divergencias entre actores

• Se debe integrar la relación de fuerza de cada actor con la intensidad de su posicionamiento en relación a los objetivos.
• Obtenemos nuevos gráficos de convergencias y divergencias posibles entre todos los actores. 
• La comparación entre las series de gráficos permiten observar la deformación de alianzas y conflictos potenciales teniendo en cuenta la jerarquización de objetivos y las relaciones de fuerza entre los actores.

Fase 7: formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas clave del futuro

• Se deben formular preguntas clave de la prospectiva y de recomendaciones estratégicas. 
• Se deben hacer preguntas sobre las posibilidades de evolución de relaciones entre actores, la emergencia y la desaparición de actores, los cambios de funciones, etc.

Clasificación de las variables

Las variables en un análisis estructural se pueden clasificar de acuerdo con la influencia que tienen en el sistema y con el nivel de dependencia.

De acuerdo con esto las variables se pueden clasificar en:

1. Variables de entrada: alta influencia y baja dependencia
2. Variables de enlace: alta influencia y alta dependencia
3. Variables excluidas: baja influencia y baja dependencia
4. Variables resultado: baja influencia y alta dependencia  

Análisis estructural

El análisis estructural es una herramienta que describe un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos.

Busca hacer aparecer las principales variables influyente, dependientes y  esenciales a la evolución del sistema.

Descripción del Método
Grupo de trabajo compuesto por: 

1. actores
2. expertos con experiencia demostrada
3. consultores.

Las fases del método son: 

1. listado de las variables
2. descripción de relaciones entre variables
3. la identificación de variables clave.

Fase 1: listado de las variables

• Enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno
• Incluir variables internas y externas
• Ser exhaustivo posible
• No excluir a priori ninguna pista de investigación.
• Fomentar conversaciones libres con personas representantes de actores del sistema estudiado.
• Obtener una lista homogénea de variables no mayor a  70-80 variables.
• Definir en forma clara cada variable
• Ver las evoluciones de cada variable
• Identificar las variables clave que han dado origen a esta evolución
• Caracterizar su situación actual
• Analizar sus tendencias (continuidad o ruptura)

Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables

• Una variable es importante por su relación con las otras variables. 
• Haga un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas.
• Cree un grupo de una docena de personas, que hayan participado previamente en el listado de variables y en su definición, para hacer la matriz del análisis estructural.
• La matriz es cualitativo. 
• Se califica la influencia de una variable sobre otra en una escala de 0 (ninguna) hasta 3 (fuerte)
• Se puede incluir una clasificación de 4 cuando la relación es potencial.

Fase 3: identificación de las variables clave con el Micmac

• Primero haga una clasificación directa (de realización fácil)
• Luego haga una clasificación indirecta (llamada MICMAC* para matrices de impactos cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación). 
• Compare de la clasificación (directa, indirecta y potencial). 

Los árboles de competencia

El árbol de competencia es una metodología desarrollada por las empresas japonesas para analizar la empresa de una forma muy metafórica. La empresa puede verse como compuesta por 3 elementos como son:

1. Las raíces (las competencias técnicas, el know how)
2. El tronco (la capacidad de producción)
3. Las ramas (las líneas de productos)

Si queremos ir un poco más allá de los japoneses, podemos pensar en adicionarle a ese árbol un elemento 4 que sería los frutos a los que podríamos relacionarlos con los resultados.

Con este árbol de competencias podemos:

1. Hacer un análisis retrospectivo del sistema (empresa, industria, sociedad)
2. Planear el futuro 

Descripción de un taller de prospectiva (Prospektiker)

Godet tiene la siguiente estructura de los talleres de prospectiva, disponible en sus publicaciones:

Objetivo: 
1) iniciar y simular en grupo el conjunto del proceso prospectivo y estratégico; 2) familiarizar a los participantes con las herramientas de la prospectiva estratégica.

Al finalizar los talleres: estarán en mejores condiciones de plantear el problema, de definir en común la metodología prospectiva y de elegir las herramientas que mejor se adaptan a sus objetivos.

Descripción del Taller
Es un seminario de 1 ó 2 días de duración
El grupo de trabajo se divide en sub-grupos compuestos por 8-10 personas que se reúnen durante sesiones de 2 a 4 horas. Ellos eligen sus temas de reflexión, entre los tres siguientes:

1. 1)  la anticipación y el dominio del cambio (principales apuestas de futuro)
   
2. 2)  desconfiar de las ideas recibidas sobre la empresa y sus actividades (ideas que merecen atención pronta)
   
3. 3)  los árboles de competencias pasadas, presentes y de futuro
   

En un segundo tiempo vienen los talleres de estrategia  (2-4 horas) para traducir las principales posturas de futuro en objetivos y acciones (árboles de pertinencia). Deben encontrar las acciones en curso cuya finalidad es imprecisa y los retos importantes por los cuales se imponen nuevas acciones.

Estos talleres tienen dos principios:

• 1) gran libertad de palabra a todos los interlocutores (reflexión individual en silencio, ideas por escrito)
  
• 2) canalizar la producción de participantes (gestión rigurosa del tiempo y de las técnicas)
  
  

Construcción de un escenario

La construcción de un escenario puede verse desde la perspectiva más simple hasta la más compleja. Mi opinión es que la mayoría de las veces puede ser simple y usando los mismos conceptos simples que don comunes a muchas disciplinas.

Podríamos decir que se trata de:

1. Dónde estamos?. Este es el diagnóstico estratégico o la línea base en las administraciones.
2. Dónde queremos llegar?. Esta es la tarea de "visionizing" que puede estar atada a los paradigmas del presente & pasado o ser un proceso disruptivo.
3. Cómo vamos a ir allí?. Es la estrategia que tiene seguramente estadios intermedios.  

La construcción de un escenario, según la metodología de Prospektiker, tiene tres fases:

Fase 1: Construir la base
Construir un conjunto de representaciones del estado actual del sistema constituido

por la empresa y su entorno. Se debe: 1) delimitar el sistema y su entorno; 2) determinar las variables esenciales; 3) analizar la estrategia de actores.

El análisis estructural es una herramienta fundamental.  De allí surgen unas variables que deben ser estudiadas retrospectiva y detalladamente. No se debe privilegiar en exceso la visión de la situación presente. Las tendencias pasadas muestran la dinámica de evolución del sistema y el freno o el motor jugar algunos actores. 

Cada actor debe ser definido en función de sus objetivos, problemas y medios de acción. Es preciso examinar como se posicionan los actores, los unos en relación a los otros. Para esto se construye el tablero de estrategia de actores (Método Mactor).

Fase 2: Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre
Con 1) las variables clave identificadas y 2) los juegos de actores analizados, se preparan los futuros posibles de 1) mantenimiento de tendencia y 2) ruptura.

El análisis morfológico ayuda a descomponer el sistema en dimensiones esenciales y formar sus combinaciones posibles (posibles futuros). 

Los métodos de expertos ayudan a reducir la incertidumbre estimando probabilidades subjetivas de que sucedan estas diferentes combinaciones (Delphi, ábaco de Regnier,  y SMIC-Prob-Expert).

Fase 3: Elaborar los escenarios
Aquí  los escenarios están todavía en estado embrionario. Describa el camino que conduce de la situación actual a las imágenes finales (esta fase del trabajo se denomina fase diacrónica).

Metodología de KPMG

Para KPMG las fases de un ejercicio de planeación por escenarios tiene las siguientes fases:

Analizar entorno interno y externo: Analice su entorno interno y externo para las tendencias y cuestiones emergentes

Construir escenarios posibles: Construir escenarios futuros cuantitativos, multidimensionales, orientados a eventos o escenarios estratégicos

Plan de respuesta: Identificar los impactos en su negocio y formular respuestas estratégicas y operativas para cada escenario

Identificar futuros realistas: Seleccione los cinco futuros más realistas y desarrolle respuestas extensas

Aproveche esos futuros: Implementar respuestas a los escenarios cuando aparecen probables

La metodología de Prospektiker

0. Esta es la metodología sugerida por Prospektiker para hacer la prospectiva estratégica, descrita en su Caja de Herramientas, escrito por Godet y Durance.
   
   Primera etapa: analizar el problema expuesto y delimitar el sistema a estudiar,  situar el método prospectivo en su contexto socio-organizacional.
   
   
   Segunda etapa:  elaborar una radiografía completa de la empresa, materializada en el árbol de competencias.
   
   Tercera etapa: identificar las variables-clave de la empresa y de su entorno con la ayuda del análisis estructural.
   
   Cuarta etapa: comprender la dinámica de la retrospectiva de la empresa, de su entorno, de su evolución, de sus fuerzas y debilidades en relación a los principales actores de su entorno estratégico. El análisis de los campos de batalla y de los retos estratégicos permite descubrir las cuestiones clave para el futuro.
   
   Quinta etapa:  reducir la incertidumbre sobre las cuestiones clave de futuro. Se usan los métodos de encuesta a expertos, para poner en evidencia las tendencias de peso, los riesgos de ruptura y finalmente descubrir los escenarios más probables.
   
   Sexta etapa: evidencia los proyectos coherentes (opciones estratégicas) compatibles  con la identidad de la empresa y con los escenarios más probables.
   
   Séptima etapa: evaluación de las opciones estratégicas con método multicriterio.(Aquí termina la reflexión)
   
   Octava etapa: elección de la estrategia (pasar de la reflexión a la decisión), apuestas estratégicas y la jerarquización.
   
   Novena etapa: puesta en marcha del plan de acción. Implica contratos de objetivos (negociados o suscitados), sistema de coordinación y de seguimiento y desarrollo de  vigía estratégica (externa). 
   
   
   
   

VUCA

VUCA es una expresion usada en la planeacion por escenarios y significa: Volatility (V), Uncertainty (U), Complexity (C), Ambiguity (A).

Para reducir estas variables se debe hacer:
Volatility - vision
Uncertainty - entendimiento
Complexity - claridad
Ambiguity - agilidad

La identificación de los temas, los objetivos, las políticas y los indicadores potenciales

Uno de los aspectos más difíciles de cualquier ejercicio de escenarios, particularmente uno que está destinado a examinar una serie de cuestiones de manera integrada, es la identificación de los temas clave o problemas de interés. Es importante ser claro acerca de una serie de factores, tales como:

■ Cuáles son los temas fundamentales en los que los escenarios deben centrarse;
■ Cuáles, si los hay, son los objetivos y / o metas clave que se deben considerar en la evaluación de la
escenarios;
■ Cuáles son los indicadores más útiles para describir el sistema de interés; que puede ayudarnos a ver si se están cumpliendo los objetivos; y
■ Cuáles, si las hay, son las políticas claves que queremos explorar como parte del ejercicio de escenarios?

A medida que estos cuatro aspectos están íntimamente relacionados, se tratan mejor en la misma etapa en un ejercicio de escenarios.

En algunos ejercicios se iniciará con los temas identificados, que a su vez sugieren objetivos y políticas para su examen; en otros casos, los objetivos o las políticas pueden a su vez ser el punto de partida para el ejercicio.

En todos los casos, los indicadores deben ser capaces de representar con precisión estos objetivos o políticas en los escenarios. Por lo tanto, no hay una respuesta correcta en cuanto a cuál de las siguientes situaciones se debe hacer en primer lugar, o si se debe hacer en conjunto o como pasos separados. Para los fines de la claridad, los describimos uno a la vez.

La identificación de temas

El propósito es determinar los temas importantes en los que el ejercicio de escenarios se centrará.

Outputs
Una lista inicial de temas con breves explicaciones.

Pasos
  
1. Contar la historia del presente (cómo hemos llegado hasta aquí, y los temas que son de interés). Esto proporciona una base para los escenarios, e ilustra las semillas del futuro.
2. Identificar cuestiones que son importantes con respecto al futuro de su país. Si tuviera que escribir una "historia del futuro", enumere los temas que tendría que discutir.
3. Pensar en la amplia gama de posibilidades de futuro, los participantes deben discutir sus esperanzas y miedos de cara al futuro. Piense en términos generales. Piense a corto y largo plazo.
4. Definir el horizonte temporal, la elección de un período de tiempo que es, en definitiva, lo suficiente como para ser apropiado a los temas que usted ha identificado.

Stakeholders y participantes en escenarios

La identificación de las partes interesadas y la selección de los participantes

Para asegurar que los beneficios del proceso escenario de la entrada de un corte transversal de la organización, lo que aumenta la probabilidad de que los escenarios tengan aceptación por parte de los órganos competentes. Esto mejora la utilidad de los escenarios para el usuario final
 
Pasos
 1. Identificar quién (es decir, que la organización o institución) está convocando este ejercicio de escenarios. Esta es una audiencia, y que podría ser importante considerar participante (s) de este grupo.
2. Identificar otras audiencias para los escenarios al decidir a quien los escenarios pretenden alcanzar. Puede ser importante tener en cuenta los participantes de estas audiencias.
3. Identificar otros actores clave. Considere la posibilidad de que tenga una participación importante en el futuro de la organización o sociedad, que son los que toman las decisiones (que determinan las políticas públicas y comportamientos privados), y que son las personas directamente afectadas por tales decisiones.

Naturaleza y alcance de los escenarios

Propósito
El propósito de determinar la naturaleza y el alcance de los escenarios es establecer una visión clara del proceso de escenario a ser utilizado.

Ouputs
Los outputs de este paso deben ser una visión clara del escenario y la posibilidad de planificar el proceso de escenarios. Los detalles específicos del plan dependerán del tipo de escenarios elegido y de otros factores, por ejemplo, recursos disponibles (horizonte temporal, el equilibrio entre los elementos narrativos y cuantitativos, la naturaleza del análisis de las políticas y los recursos disponibles para el ejercicio)
  
Pasos
El núcleo del equipo que ejecuta el ejercicio, tal vez en consulta con los donantes y las partes interesadas clave, debe hacerse las siguientes preguntas:
¿Cuáles son los temas que desea tratar en el proyecto de escenarios?
¿Existen políticas existentes que queremos explorar como parte del ejercicio?
¿Son los efectos de estos de tal magnitud que podrían alterar fundamentalmente la estructura básica de los escenarios?
¿Tenemos una visión final preconcebida o al menos algunos aspectos de una visión, como objetivos específicos, para los escenarios?

 El desarrollo de escenarios y análisis
 ¿Por qué es el desarrollo de escenarios el enfoque apropiado para tratar con el problema?
 ¿Quién es la audiencia?
 ¿Qué tipos de escenarios se necesitan para abordar el problema y comunicar a la audiencia?
¿Un análisis retrospectivo o visión de futuro será mejor?
 ¿Qué plazo se debe considerar? En caso de los escenarios debe ser narrativa y / o cuantitativa?
 ¿Cómo son los escenarios que se desarrollarán conectados con escenarios desarrollados para los niveles más altos (por ejemplo, regional o mundial)?
 ¿Qué queremos haber logrado al final del proceso de escenarios?
 ¿Qué recursos se necesitan ( tiempo, dinero, personas) para lograr el objetivo y es posible / deseable hacer esa inversión?
 ¿Cuál es el papel que se espera del equipo de escenario, y cuáles son las funciones que se esperan de otros interesados ​​y participantes?

Los escenarios Mont Fleur

El ejercicio de escenarios de Mont Fleur se llevó a cabo en Sudáfrica en 1991-1992. El objetivo del ejercicio era estimular el debate sobre cómo dar forma a la política en los próximos 10 años en el país.

Para este ejercicio se reunió a un grupo diverso de 22 sudafricanos prominentes de todo el espectro político (incluyendo a políticos, activistas, académicos y empresarios) para desarrollar y difundir un conjunto de historias sobre lo que podría pasar en su país durante este período.

Su capacidad de innovación y la importancia provenían del hecho de que, en medio de un conflicto profundo y profunda incertidumbre, se unió a la gente de diversas organizaciones a pensar de forma creativa sobre el futuro.

Los escenarios fueron ampliamente publicitados, se publicó por primera vez en 1992 en los periódicos sudafricanos, The Mail Weekly y The Guardian Weekly. Los escenarios fueron reimpresas en Deeper News, publicado por la Global Business Network (http://www.gbn.org) con una introducción de Adam Kahane, quien facilitó el proceso de escenarios.

Los participantes estuvieron de acuerdo en cuatro escenarios que se cree que son plausibles y pertinentes:

• Avestruz: no se logra una solución negociada a la crisis en África del Sur y el gobierno del país sigue siendo no representativo; 
• Lame Duck: se logra un acuerdo, pero la transición a un nuevo sistema es lenta e indecisa; 
• Icarus: la transición es rápida, pero el nuevo gobierno persigue imprudentemente políticas económicas populistas insostenibles; 
• El vuelo de los flamingos: las políticas del Gobierno son sostenibles, y el país tiene una trayectoria de crecimiento inclusivo y la democrático.

Las preguntas de árbol de decisiones que se presentaron fueron:

1. Se firma el acuerdo?
2. La transición es rápida?
3. Las políticas del gobierno son sostenibles?

Si no se firma el acuerdo el escenario es Avestruz.

Si se firma, pero la transición es lenta es lame Duck

Si se firma, la transición es rápida, pero las políticas no son sostenibles es Icarus

Si se firma, la transición es rápida y las políticas son sostenibles es El Vuelo de los flamingos

1.  

Usos de los escenarios

Los escenarios pueden ser utilizados para varios propósitos, incluyendo a:

• La ayuda en el reconocimiento de las "señales débiles" del cambio;
• Evitar ser tomados por sorpresa - "vivir el futuro con antelación;"
• Desafío "mapas mentales";
• Entender el mundo mejor, y tomar mejores decisiones;
• Crear conciencia;
• Las estrategias de prueba para la solidez que utilizan "qué pasa si";
• Proporcionar un lenguaje común;
• Estimular la discusión y el pensamiento creativo.
• Proporcionar un mejor apoyo a las decisiones de política o;
• Estimular la participación en el proceso de cambio.

Ejercicio inicial de escenarios

Piense en un momento en el que usted se imaginó diferentes posibilidades futuras para ayudarle a resolver un problema en su vida cotidiana a un amigo, a una empresa o a usted mismo.

Tómese cinco minutos para escribir un breve resumen centrado en las siguientes preguntas:
■ ¿Cuál era la situación, y cuáles eran las posibilidades de futuro?
■ ¿Hubo incertidumbres clave de las que el futuro dependía?
■ ¿Qué información tenía para ayudar a tomar su decisión  o a prepararse para el futuro?
■ ¿Qué decisión tomó acerca de este problema?

Tome dos minutos para compartir sus pensamientos con su vecino. Comente estas respuestas con alguien.

Preguntas acerca del entorno

Para hacer una evaluación del entorno hay que hacer estas preguntas básicas:

1. ¿Qué está pasando al entorno y por qué?
2. ¿Cuáles son las consecuencias para el entorno y la sociedad?
3. ¿Qué se está haciendo y qué tan efectivo es?
4. ¿Dónde vamos?
5. ¿Qué medidas se podrían tomar para un futuro más sostenible?

Fases de un ejercicio de planeación por escenarios

Aclarar el propósito y la estructura del ejercicio de escenarios

• Determinar la naturaleza y el alcance de los escenarios. 
• La identificación de grupos de interés y selección de los participantes. 
• Identificar temas, objetivos, indicadores y posibles políticas. 
• Sentando las bases para los Escenarios 
• La identificación de los drivers. 
• Selección de las incertidumbres críticas. 
• La creación de un marco de escenarios. 
• Desarrollo y prueba de los escenarios reales 
• Redactar las narrativas de escenarios. 
• Realizar el análisis cuantitativo. 
• Exploración de la política. 
• Comunicación y Difusión

Qué es un escenario

En la planeación por escenarios es importante tener claridad acerca de lo que es un escenario.

1. Un escenario no es la predicción de un futuro, sino la descripción de ese futuro
2. Un escenario no es la descripción de lo probable, sino de lo posible 

Los escenarios son cuidadosamente creados con historias sobre el futuro. Incluyen 1) una interpretación del presente, 2) una visión de futuro y 3) una cuenta internamente coherente de la trayectoria desde el presente hasta varios futuros.

Los escenarios se pueden clasificar en:

1. Exploratorios: basados en el pasado y en el presente, se construye un escenario verosímil. En cierto sentido es producto de un cambio continuo.
2. Anticipatorios: basados en una imagen del futuro se construye el escenario. Puede estar más relacionado con el cambio discontinuo. 

Preguntas prospectivas

Las cuatro preguntas básicas que debemos hacernos en cualquier proceso de prospectiva son las siguientes:

1. Qué puede ocurrir?
2. Qué puedo hacer?
3. Qué voy a hacer?
4. Cómo voy a hacerlo?

El triángulo griego

En prospectiva se habla mucho del llamado Triángulo Griego, cuyas 3 puntas son las siguientes:

1. Logos: la parte racional y la apropiación de las ideas
2. Epithumia: el deseo y parte emocional, relacionada con la anticipación
3. Erga: la acción

Hay problemas cuando se ignora alguna de las puntas. Veamos algunas posibilidades:

1. Se ignora logos: las acciones obedecen más a deseos, buenos o malos, pero intensos
2. Se ignora epithumia: es una acción excesivamente racional y sin emoción
3. Se ignora erga: hay discusiones interminables entre el deseo y la razón, pero sin nada concreto, ni acciones, ni avances

Actitudes frente al futuro

Frente al futuro podemos tener varias aproximaciones o posturas:

1. Avestruz pasivo: nos sometemos a sufrir los cambios
2. Bombero activo: combatimos el fuego activamente cuando aparece el fuego
3. Asegurador pre-activo: nos preparamos para lo que vemos como altamente previsible
4. Conspirador pro-activo: provocamos los cambios deseados

Los planes de acción podríamos decir que se clasifican en:

1. Reactividad
2. Pre-actividad
3. Pro-actividad

• El futuro no se puede predecir debido a la ignorancia, la sorpresa y la volición (porque no queremos). 
• Nuestra información sobre el estado actual del sistema es incompleto, así como lo es nuestro conocimiento sobre muchos de los impulsores del cambio. 
• Incluso si la información precisa está disponibles, los sistemas complejos tienen un comportamiento turbulento, extrema sensibilidad a las condiciones iniciales y las conductas de ramificación en los umbrales críticos, todo lo cual hace imposible la predicción. 
• Por otra parte, el futuro es incognoscible, ya que está sujeto a las decisiones humanas que aún no se han hecho. 
• A la vista de tal indeterminación, el análisis de escenarios ofrece un medio para explorar una variedad de alternativas de largo alcance, a sabiendas de que la incertidumbre sobre el futuro aumenta con la distancia desde el presente (véase, por ejemplo, Raskin y otros 2002).