Definicion de SBU

Hay muchas confusiones acerca del término SBU (Strategic Business Unit) o UEN (Unidades Estratégicas de Negocio). Por eso es preciso presentar una definición simple de SBU.

Una SBU se define como: 1) un negocio, 2) que está produciendo un producto o servicio, 3) para satisfacer demandas de clientes diferenciados, 4) para lo que se requieren de competencias diferenciadas.

La estrategia entonces para esa SBU debe ser focalizada y diferenciada. La estrategia debe desarrollarse como si se tratase de un negocio independiente que va a aprovechar sinergias de los demás negocios de la empresa. La estrategia de la SBU debe tener su propia identidad.

Creación de valor o de costos

En las organizaciones es preciso entender que algunas actividades crean valor, mientras que otras generan costos improductivos.

Hay unos costos que son necesarios para estar en el negocio y lo que se busca con ellos es optimizarlos, pero hay otros costos que son improductivos, pues si se eliminan no hay ningún efecto negativo en las operaciones.

Es famosa la frase de Lord Leverhume cuando hablaba de que del presupuesto de publicidad la mitad era puro desperdicio, pero que la parte más difícil era saber cual era esa mitad.

Síndrome de pez pequeño en gran laguna

Las empresas nuevas e innovadoras entran al mercado con una propuesta nueva que no tiene un mercado amplio, pero gracias a la tenacidad de sus fundadores y a la calidad de la idea va generando clientes y mercados.

Durante un tiempo la nueva empresa puede trabajar tranquila, pero cuando sus ventas adquieren una dimensión considerable los ojos de los grandes jugadores se dirigen a esta nueva empresa.

Los grandes jugadores con sus recurso técnicos, su capital y conocimiento de los mercados inician sus proyectos de copia y mejora de los productos del mercado. En pocos años la empresa nueva se vuelve una enama en el mercado.

La nueva empresa está ya como un pez pequeño en una laguna grande, en donde las luchas entre los grandes jugadores suben el nivel de la competencia y los requerimientos para poder sobrevivir. Esa laguna es llamada un infierno de oro. Las empresas tiene que seguir en esa prision de la innovación para poder sobrevivir.

Producto magnético

la estrategia de producto es fundamental en la estrategia de la empresa. Unas ideas de Slywotzky pueden ayudar a esto:

• El producto no solo de ser muy bueno, sino magnético.
• Los clientes se deben enamorar del producto 
• Una fórmula simple dice que Magnetismo es igual a Funcionalidad por Emocionalidad, M = F x E.
• Una condición humana es que tomamos decisiones por pequeños factores y no por los grandes. Un cliente puede tomar la decisión de no comprar nuestro producto por alguna característica aparentemente sin importancia.
• Esto puede verse de acuerdo con varios lentes: 1) no es verdad que, como lo dice las teorías económicas, el cliente es racional, 2) el 95% de más decisiones son emocionales e inconscientes.
• Además usted debe entender la diferencia entre lo que el cliente compra y lo que el cliente quiere.
• Si hacemos una investigación profunda para entender ese gas de los clientes, podremos ver un mina de potenciales mejoras para hacerlo magnético 
• También eso nos lleva a comprender que es necesario hacer el Mapa de Molestias del cliente y trabajar en dichas molestias.

Definición de estrategia

Una de las mejores definiciones de estrategia es la de Johnson en su libro "Exploring Corporate Strategy". La definición dice que estrategia es la dirección y alcance de una organización en el largo plazo que logra la ventaja en un ambiente a través de su configuración de recursos y competencias con el objetivo de satisfacer las expectativas de los stakeholders.

Palabras importantes de esta definición son:

• Dirección: la estrategia nos debe dar claridad para saber hacia donde movernos y saber si vamos adelante o atrás. Metafóricamente es el largo.
• Alcance: debemos saber que áreas vamos a cubrir. Seria el ancho.
• Largo plazo: ese largo plazo debe definirse de acuerdo con el tipo de industria y la cultura nacional y corporativa. Debe tenerse claro que el largo plazo está compues por cortos plazos. El futuro es la suma de presentes.
• Ventaja: lo que debemos buscar es tener una ventaja en el mercado que nos de poder de negociación. Las teorías de Porter se refieren más a la ventaja con respecto a los competidores y otras teorías hablan de solo mirar el mercado y olvidar la competencia, entrando una propuesta de valor no comparable (estrategia del blue ocean)
• Ambiente: conocer el ambiente en donde se mueve la empresa es fundamental y la capacidad de leer dicho ambiente afecta la calidad de la estrategia. Aprende a ver lo que otros no ven es una gran ventaja y un don.
• Recursos: debemos contar con recursos físicos, financieros, humanos e intelectuales.
• Competencias: las competencias son competencias de umbrsl que son las mínimas requeridas para estar en el negocio y las core que son las que dan la ventaja
• Stakeholders: se habla de stakeholders y no solo de shareholders y eso es importante. Todas la partes interesadas deben estar cubiertas en la estrategia
• Expectativas: son las expectativas la que determinan una de las variables de la satisfacción y juicio de una estrategia.

La caverna

1. Basados en el Mito de la Caverna se pueden clasificar las personas de acuerdo con el área en la que están. Estas áreas son:
2. Sombra: ni conocen la realidad. Sólo conocen la sombra y se imaginan el mundo a su propia manera
3. Ideas: tienen alguna idea en la realidad, pero no son innovadores
4. Innovación: están afuera de la caverna y pueden ver otras realidades que les permite innovar

Posturas de los stakeholders

De acuerdo con algunos académicos de Stanford, los stakeholders pueden tener diferentes posturas frente a las iniciativas, muchas de ellas derivadas de su entendimiento de la iniciativa y su acuerdo. Las principales categorías son las siguientes:

1. Advocates: Son los completamente involucrados en la iniciativa y comprenden sus beneficios y sus riesgos
2. Seguidores: Están de acuerdo con la iniciativa y la apoyan, pero les falta entenderla mejor
3. Indiferentes: No la entienden bien y todavía no han mostrado su interés en la idea
4. Bloqueadores: Están en contra del proyecto o idea, pero gran parte es debido a su falta de entendimiento de la idea
5. Oponentes: Están en contra de la idea y la entienden bien.

Estrategias de impacto e influencia

Los stakeholders se pueden clasificar de acuerdo con:

1. Impacto: Es el impacto que reciben de la iniciativa, es decir, que tan afectados están por la iniciativa cuando sea una realidad.
2. Influencia: Es el grado de influencia que tienen en que la iniciativa se lleve a cabo

De acuerdo con estas variables, las partes interesadas nuestra estrategia debe ser diferente y descrita en la siguiente forma:

1. Diálogo: Con aquellos que tienen mucha influencia y que serán muy afectados por la iniciativa
2. Consulta: Con aquellos que tienen poca influencia, pero sí serán muy afectados
3. Entrega de información: Con aquellos que tienen mucha influencia, pero no son muy afectados
4. Captura de información: con aquellos que no tienen influencia y tampoco están muy afectados 

Matriz interés e influencia

Los stakeholders o partes interesadas se pueden clasificar de acuerdo a:

1. Interés: Es el interés que tienen en el proyecto
2. Influencia: Es la capacidad de influenciar en el éxito del proyecto

Si le damos a cada una de las variables una escala de alto o bajo, podemos tener los siguientes 4 segmentos:

1. Promotores: Tienen un alto interés y una alta influencia. Para ellos es importante estar cerca al proyecto y mover recursos para que sea exitoso, pues así serán también exitosos ellos. 
2. Defensores: Tienen un alto interés y una baja influencia. El proyecto les interesa mucho,pero no tienen la capacidad de influenciar el proyecto y están esperando que las partes influyentes tomen decisiones benéficas.
3. Latentes: Tienen un bajo interés y una alta influencia. Podrían influenciar el proyecto, pero no ven ningún interés. Es posible que entren, pero si alguien más los hace entrar.
4. Apáticos: Tienen un bajo interés y una baja influencia. No van a hacer nada por el proyecto.

Podemos ve esta clasificación también con otra óptica y es la definición de interés. Instintivamente interés se puede identificar como que le interesa que el proyecto funcione, pero también puede interpretarse de una forma diferente: les interesa que el proyecto no se haga.

Por esto es necesario buscar la forma de distinguir los que están muy interesados en que el proyecto se haga de los que está muy interesados en que no se haga, pues las estrategias de manejo con cada uno de estos grupos es diferente.

Perfilando los stakeholders

Para poder perfilar a las partes interesadas se sugiere hacer una tabla con los siguientes datos:

1. Identificación: Nombres, organización, ubicación, etc
2. Conocimiento: Es el nivel de conocimiento que tiene acerca de la iniciativa 
3. Capacidades útiles: Es el nivel de capacidades útiles para que la iniciativa sea exitosa
4. Posición: Es la posición que tiene frente la iniciativa, que puede ser de soporte, oposición o neutral
5. Interés: Es el interés que ve en el proyecto, es decir las ventajas desventajas que tendría sí el proyecto o iniciativa llega implementarse
6. Alianzas: Son las posibles alianzas que la parte interesada puede tener o tiene con otros y que sean relevantes a la iniciativa
7. Recursos: Son los recursos que tiene la parte interesada y que está en posibilidad de movilizar
8. Poder: Es la habilidad que tiene de afectar la iniciativa ya sea. Favor o en contra
9. Liderazgo: Es la capacidad de movilizar a los demás

Stakeholder Matrix

El análisis de los stakeholders implica la identificación de individuos, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por un proyecto o iniciativa. Se debe medir el impacto que estas partes tienen en el proyecto y el impacto que las partes pueden recibir del proyecto.

Una herramienta simple para perfilar los stakeholders o partes interesadas en una situación estratégica específica es la llamada matriz de stakeholders. Esta matriz se construye con dos variables fundamentales seleccionadas entre las siguientes:

1. Importancia
2. Influencia
3. Poder
4. Soporte

Sugiero que al menos se construya la matriz con: 1) el poder que tiene la parte interesada y el soporte que le puede dar al proyecto o iniciativa. 2) la importancia que tiene la parte interesada para el proyecto y la influencia que tiene en los demás.

En ultimo término lo que estamos haciendo es construir una matriz para poder segmentar a las partes interesadas en cuatro segmentos y poder así desarrollar estrategias seg mentadas que son más efectivas que las genéricas.

Negociación e intervenciones estratégicas

Cada vez que vamos a hacer una intervención estratégica, como por ejemplo intervenir una comunidad, hacer unas alianzas, lograr la aprobación de una idea en la organización, la negociación nos puede dar una especie de lista de chequeo para tener en cuenta.

Una versión muy resumida de esta lista de chequeo es la siguiente:

1. Partes: Todas las partes interesadas en el tema han sido tenidas en cuenta (para citarlas o para no citarlas?. Esas partes han sido lo suficiente analizadas en cuanto a sus orígenes, poder e influencia y cercanía con nosotros?
2. Intereses: Se han identificado los intereses de cada una de las partes?. Se han clasificado esos intereses según su importancia, nivel de conflicto, clase (personales o de negocio), etc?
3. Alternativas: Si la intervención fracasa cuales son nuestros planes B?. Cuales creemos que son los planes B de las otras partes?
4. Opciones: Cuales son las propuestas innovadoras, interesantes, focalizadas, valiosas que vamos a llevar a la mesa?. Podemos clasificar esas propuestas según atractivo dad para las partes y según los costos para nosotros?
5. Criterios: Como podremos justificar que esas propuestas que estamos llevando a la mesa son razonables?. Tenemos precedentes, antecedentes, precios de mercado, políticas de la empresa, leyes que nos pueden ayudar a soportar las propuestas?
6. Compromiso: Como vamos a asegurarnos de que el acuerdo es factible y cumplible?. Como vamos a introducir costos de incumplimiento de acuerdo?
7. Comunicación: como nos vamos a asegurar que la comunicación con cada una de las partes sea efectiva?.
8. Relación: Que tipo de relación queremos tener con cada una de las partes?. Como podríamos evaluar la calidad de la relación actual?

Foco en la fortaleza o en la debilidad

He encontrado que cuando una empresa hace análisis de sus fortalezas y sus debilidades, en forma instintiva se concentra en sus debilidades. Inicia cambios de procesos, contrata personal nuevo, mejora sus habilidades. Eso lo hace un 99% de las empresas y, en mi criterio! están equivocadas.

Creo que es mejor concentrarse en las fortalezas y mejorarlas aún más, de tal forma que seamos mucho mejores en lo que somos excelentes. De esa forma nos vamos distanciando de los competidores.

La regla completa sería: 1) identifique sus fortalezas y sus debilidades; 2) focalicese en sus fortalezas y dupliquelas; 3) sus debilidades compenselas con alguien más afuera (con outsourcing, con adquisiciones, etc).

Hay un concepto inmerso en esta regla y es que el proceso de mejorar sus fortalezas sea factible, practico y rentable, pues no se pueden convertir en la búsqueda de la ciencia pura con rentabilidad solo en varias décadas.

Mal manejo del SWOT Analysis

Una de las herramientas de análisis estratégico es el SWOT conocida así por su versión inglesa, pues hace un análisis interno y encuentra las fortalezas (S: strenghts) y las debilidades (W: weakness). También hace un análisis externo y encuentra las oportunidades (O: oportunities) y las amenazas (T: threats).

SWOT es la expresión más conocida y muchas veces no se traduce. En español algunos lo llaman DOFA y otros FODA combinando las iniciales de tal firma que sea fonética.

Según mi observación la mayoría de las empresas, incluyendo las de gran tamaño y presupuesto, hacen un análisis SWOT que se limita a identificar cada una de estas variables y el trabajo termina cuando se presenta una lista de ellas y no van unos pasos más allá para poder sacarle el provecho.

El análisis SWOT debe verse como 1) un instrumento de diagnóstico y 2) como un instrumento de diseño. Es en este segundo punto en donde más se falla.

Un mejor análisis SWOT se debe hacer teniendo en cuenta los siguientes pasos:

• Identificar S, W, O y T
• Priorizar cada una de las variables y situaciones que están adentro de S, W, O y T, con un sistema de prioriza in simple y ojalá con una matriz multicriterio
• Diseñar las estrategias SO: como aprovechar una oportunidad del entorno usando una fortaleza
• Diseñar las estrategias ST: defendernos de una amenaza por medio de una fortaleza 
• Diseñar las estrategias WO: como corregir una debilidad para poder aprovechar una oportunidad
• Diseñar las estrategias WT: como corregir la debilidad para estar preparados para defendernos de una amenaza
• Con una matriz multi criterio se priorizando todas las estrategias. Los criterios de análisis deben ser los factores claves del éxito de la estrategia general de la empresa 

En el diseño de estas estrategias el driver o el foco o el objetivo debe ser la parte externa, es decir aprovechar la oportunidad o defendernos de una amenaza y eso se hace mediante el aprovechamiento de una oportunidad o eliminando una debilidad.

Eventos memorables

Para lograr que un evento sea recordable con mayor facilidad se requieren los siguientes principios:

1. Los eventos experimentados personalmente tienen mayor nivel de recordación 
2. Las experiencias de los otros son más recordadas cuando se trata de personas que comparten la identidad
3. Las personas recuerdan información vivida y concreta, más que la pálida, abstracta, estadística.

Las experiencias se interpretan y lo hacen de acuerdo a los siguientes principios:

1. Las interpretaciones que conservan las creencias se recuerdan más que las que sugieren un choque con las creencias pasadas
2. Las personas usan teorías de causalidad simples y cercanas
3. Las interpretaciones tienen que ver con lo que crean los grupos de personas cercanas

Adaptación de reglas

Las reglas y los entornos se adaptan usando los siguientes procesos:
Análisis
Negociación
Imitación
Aprendizaje

Violación de las reglas

Las reglas se violan por algunas de las siguientes razones:

Ignorancia
Inconsistencia
Incompatibilidad
Tolerancia
Colusion
Corrupción

Logica de apropiacion

La lógica de apropiación se construye con tres preguntas básicas:

• Pregunta de reconocimiento: que clase de situación es esta?
• Pregunta de identidad: que clase de persona soy yo o que clase de organización es esta?
• Pregunta de reglas: que haría una persona como yo, en una organización como esta frente a esta clase de situación?

Simplificaciones del tomador de decisiones

Edicion
Descomposicion
Heuristica
Framing

Limitaciones del tomador de decisiones

Para tomar decisiones hay algunas limitaciones que el tomador de decisiones tiene frente al manejo de la información. Según March, profesor de Decision Making en Stanford, SOS problemas se pueden clasificar en:

• Problemas de atención: Hay demasiadas distracciones e informaciones que hacen que las personas estén sobre estimuladas. Por eso cada día tendrán menos habilidad para poner atención a lo que les decimos. debemos ser muy creativos, innovadores y diferenciadores para poder ganar en esa difícil competencia.
• Problemas de memoria: Las personas tienen memoria de corto plazo y olvidan con una gran facilidad. Por esto es importante estar recordándoles lo que queremos que recuerden.
• Problemas de comprensión: Muchas veces nos equivocamos asumiendo que los demás nos entienden. tenemos que 1) ayudarles a que entiendan mediante una construcción muy efectiva del mensaje; 2) recordarles lo que dijimos y 3) dejar la puerta abierta para cualquier inquietud adicional.
• Problemas de comunicación: Las personas pueden comprender las cosas pero tienen dificultades en comunicarlo a las otras personas que son fundamentales en la toma de decisión. Es necesario sugerirles modos de comunicación efectivos y también usar estrategias con ellas que ellas mismas usarán con los demás.