Creación de valor o de costos

En las organizaciones es preciso entender que algunas actividades crean valor, mientras que otras generan costos improductivos.

Hay unos costos que son necesarios para estar en el negocio y lo que se busca con ellos es optimizarlos, pero hay otros costos que son improductivos, pues si se eliminan no hay ningún efecto negativo en las operaciones.

Es famosa la frase de Lord Leverhume cuando hablaba de que del presupuesto de publicidad la mitad era puro desperdicio, pero que la parte más difícil era saber cual era esa mitad.

Las leyes de la Quinta Disciplina

Peter Senge mencionó que la Quinta Disciplina tiene algunas reglas y entenderlas nos ayuda a analizar mejor los sistemas. Yo voy a adicionar algunas reglas propias a las originales de Senge.

Estas reglas son:

1. Los problemas de hoy se derivan de las soluciones de ayer
2. Es posible que se resuelva un problema y esto cree otro
3. Las soluciones de hoy tendrán efectos negativos en el mañana
4. Toda buena acción tiene su correspondiente castigo
5. Toda estrategia tiene su vigencia
6. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema
7. Mientras más damos, más nos exigen
8. Es mejor tener estrategias de pulo que estrategias de push
9. No podemos caer en el error tipo 3 que es resolver muy bien el problema que no es 
10. La conducta mejora antes de empeorar
11. Normalmente atacamos las causas sintomáticas en lugar de atacar las causas fundamentales
12. El camino fácil lleva al mismo lugar
13. Las personas buscan generalmente las soluciones fáciles y no las inteligentes
14. La cura puede ser peor que la enfermedad
15. Toda solución tiene externalidades negativas y efectos colaterales
16. Lo más rápido es lo más lento
17. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo ni en el espacio 
18. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes
19. Hay que buscar soluciones elegantes (máximos resultados con mínimos esfuerzos)
20. Es mejor concentrarse en la palanca (leverage) que en el esfuerzo
21. Todo sistema tiene sus puntos de máximo leverage
22. Las zonas de mayor apalancamiento generalmente son las menos obvias
23. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
24. El principio de la contradicción se refiere al logro simultáneo de metas contradictorias 
25. Dividir un elefante por la mitad no produce dos elefantes pequeños
26. No hay posibilidad de culpar a los demás, pues la culpa es interna

Herramienta Profundidad de las Ideas

En el pensamiento sistémico existe la herramienta llamada Profundidad de las Ideas que se basa en unos principios. Uno de ellos dice: "cuando una cosa pasa una vez se llama evento, si pasa dos veces se llama coincidencia y si se pasa tres veces es un patrón, y los patrones ocurren debido a una estructura interna.

Estos términos forman lo que se llama la Pirámide Sistémica que tiene 4 niveles: 1) eventos; 2) coincidencias; 3) patrones; 4) estructuras.

Este concepto se ha modificado y la herramienta de Profundidad de las Ideas incluye otros nombres a esa pirámide: 1) eventos; 2) hechos; 3) problema; 4) paradigmas.

Es una especie de pirámide o de iceberg en donde lo que vemos solo es el evento y debemos ver que hay abajo. Usando esta simple herramienta podemos analizar las situaciones de una forma más estructurada.

Principios del pensamiento sistémico

Roberts & Kemeny para colaborar con Senge en sus publicaciones presentaron un pequeño artículo en donde se muestran algunos principios del pensamiento sistémico.

Algunos de estos principios son los siguientes:

1. No hay una respuesta correcta: hay muchas formas de responder a los desafíos y además las soluciones seleccionadas pueden generar ramificaciones y tradeoffs
2. Usted no está en capacidad de dividir el elefante por la mitad: un sistema no se puede analizar aislando las partes, pues éstas están relacionadas con otras partes del sistema; es preciso ver todas las perspectivas y relaciones del sistema
3. Causas y efectos no están cercanos en el tiempo y en la distancia: no cometa el error de solo mirar las causas o los efectos cercanos; es necesario alejarse un poco más del síntoma (hacia arriba y hacia abajo) para detectar las causas raíces y sus grandes efectos
4. Usted podrá hacer el pastel y comérselo, pero no al tiempo: es necesario tener demoras (delays) necesarias
5. Las soluciones más fáciles se devuelven: es muy común que las personas se concentren en lo visible y olvidan lo invisible que es donde están las verdaderas causas raíces  
6. El comportamiento se empeora antes de mejorarse: los análisis profundos de los sistemas dejan en evidencias los grandes problemas y eso causa cierta desilusión, pero es un paso esencial para poder mejorar 

Soft System Methodology (SSM)

La metodología de sistemas blandos (SSM) es una forma de abordar los sistemas y los problemas diarios en forma estructurada.

Esta metodología tiene las siguientes siete etapas:

1. Entrar en la situación  problema. 
2. Expresar la situación problema. 
3. Formulación de las definiciones fundamentales de los sistemas pertinentes. 
4. Construcción de modelos conceptuales de sistemas de actividad humana. 
5. Comparación de los modelos con el mundo real. 
6. Definición de los cambios que son deseables y factibles. 
7. Adopción de medidas para mejorar la situación del mundo real.

Herramienta CATWOE

CATWOE es una lista de chequeo que ayuda a entender algunos componentes de los sistemas y eso nos permite pensar en forma más organizada cuando estemos analizando un sistema. Ese sistema puede ser una empresa, una comunidad, una sociedad, un país.

El nombre de CATWOE viene de las palabras que implican las diferentes aristas por donde se ve el sistema analizado. La siguiente es la descripción de CATWOE:

C = Customers (Clientes) 
¿Quién está en el extremo receptor del proceso como cliente?
¿Qué problema tienen ellos ahora?
¿Cómo van a reaccionar a lo que usted propone?
¿Quiénes son los ganadores y perdedores?

A = Actors (Actores)
¿Quiénes son los actores encargados de la implementación y que llevarán a cabo la solución suya?
¿Cuál es el impacto en ellos?
¿Cómo podrían reaccionar?

T = Transformation process (proceso de transformación)
¿Cuál es el proceso de transformación de insumos en productos?
¿Cuáles son las entradas? ¿De dónde vienen?
¿Cuáles son los resultados? ¿A dónde van?
¿Cuáles son todos los pasos en el medio?

W = World View (Visión global) 
¿Cuál es el panorama más amplio en el que la situación se ajusta?
¿Cuál es el problema real que está trabajando?
¿Cuál es el impacto más amplio de alguna solución?

O = Owner (Propietario) 
¿Quién es el verdadero dueño o dueños del proceso o de la situación va a cambiar?
¿Pueden ayudar o parar?
¿Qué haría que se meten en su camino?
Lo que les llevaría a ayudarle?

E = Environmental constraints (Limitaciones ambientales) 
¿Cuáles son las limitaciones más amplias que actúan sobre la situación y tus ideas?
¿Cuáles son los límites éticos, las leyes, las limitaciones financieras, de recursos limitados? reglamentos, y así sucesivamente?
¿Cómo podría esto restringir su solución?
¿Cómo se pueden eliminar esas restricciones?

Acción e inacción

Hay un paradigma muy extendido y es premiar la acción y castigar la inacción. Es preciso darle un segundo pensamiento a este paradigma y por eso comparto los siguientes análisis:

• En el contexto de la estrategia hay espacio para la acción y también para la inacción
• Hay momentos para la acción y otros momentos para la inacción
• Los negociadores del FBI hablan de un término muy interesante como es "inactividad dinámica" que implica la decisión consciente de no hacer algo
• Uno de los análisis más efectivos es el análisis reduccionista en el que nos preguntamos ¿qué voy a dejar de hacer?, mientras que lo tradicional es pensar en lo que se va a hacer
• Desde el punto de vista comercial a veces es mejor "aguantar" un poco y no llamar al cliente para ver si el cliente es quien hace la llamada. Se podría decir que en la mayoría de las veces el que llama es quien tiene más interés.
• En estrategia es muy importante definir el "timing correcto", es decir, determinar el momento preciso para hacer una cosa. Si la cosa se hace por fuera de ese timimg, es muy posible que el efecto no sea el deseado
• La Estrategia del Océano Azul tiene un componente muy importante de inacción, pues decide qué características quitarle al producto
• Las empresas tienen efectos muy positivos en la eliminación de ciertos clientes que no agregan valor. Cuando se gráfica el valor agregado acumulado de los clientes, empezando con los que más valor agrega se genera una curva con forma de ballena. Hay clientes que destruyen valor, así que si salen, la empresa tendrá mayores utilidades
• Todo se trata entonces en la creación de valor. Se puede crear valor con acción y también se puede crear con inacción. Lo mismo se puede decir de la destrucción de valor.  

La dinámica de la "Curva S"

La más famosa curva del mundo es la "Curva S" que en micro economía muestra la famosa "Ley de los Rendimientos Marginales Decrecientes".

En forma genérica, esa curva muestra la relación entre input (recursos) y output (resultados). A medida que van incrementándose los recursos (mano de obra) se va incrementando el nivel de outputs (hectáreas cultivadas), llegando a un punto en donde está la más alta relación de productividad (output / input o hectáreas cultivadas por persona).

Ese punto técnicamente es el punto de inflexión de la curva (y corresponde al punto en donde la segunda derivada es cero).

A partir de ese punto sigue incrementando el output, pero a menor rata. Aquí es donde se dan los rendimientos marginales decrecientes.

Se llega a un punto en donde se tiene el más alto nivel de output (la cima de la curva), pero a partir de éste, cada incremento del recurso disminuye el nivel de output.

En la estrategia se puede aplicar también esta curva, pues todas las estrategias van perdiendo su efectividad y se van volviendo obsoletas e inocuas.

Es lo mismo que pasa con los factores motivadores que se convierten en higiénicos. Algo que nos motivaba micho hace un tiempo, hoy ya no nos satisface y posiblemente nos incomoda.

Plots de los escenarios

Cada escenario debe tener un plot o argumento, que también se podría decir tema acerca de los que después se debe escribir la narrativa.

También sirve esta clasificación de los plots para entender lo que está pasando en una organización o sistema.

Los principales plots de los escenarios son los siguientes:

• Ganadores y perdedores: Situaciones de antagonismos en los que solo una de las partes puede ganar
• Desafíos y respuestas: Las formas como las empresas responden a los desafíos que el entorno ofrece
• Evolución: Son los movimientos que se fueron dando para llegar a generar cambios graduales
• Revolución: Situaciones que implican cambios radicales e impredecibles
• Ciclos:cambios cíclicos en los sistemas
• Posibilidad infinita: Existe la percepción de que las cosas continuarán creciendo hasta el infinito
• Llanero solitario: Muestra una persona solitaria luchando contra todo un sistema para poder lograr los cambios
• Mi generación: Muestra los movimientos que se van contagiando a ciertos grupos y que pueden conformar cambios generacionales
• Amistad: Muestra una relación de amistad que con el tiempo se incrementa o que llega al rompimiento
• Epica: Un grupo de individuos viaja de un lugar A a otro B a cumplir una misión (aventura)
• Heist: Algo valioso debe ser robado de un lugar casi inaccesible (un imposible)
• Coming of age: Muestra un momento crítico de la vida en donde una tragedia genera cambios radicales en las personalidades
• Hacer lo correcto: Un personaje central afrontado a dilemas éticos y en donde toma la decisión de hacer lo correcto

Matriz de escenarios (2x2)

Es muy común que los escenarios se presenten en una matriz de 2 entradas (matriz de 2x2) y para eso se debe proceder de la siguiente forma:

1. Incertidumbre críticas: Aquellos asuntos que son de alto impacto en la organización y que son de una muy alta incertidumbre se les llama incertidumbres críticas.
2. Selección de incertidumbres: De las incertidumbres críticas se deben seleccionar un par de incertidumbres, normalmente las más críticas, pero asegurando que sean independientes.
3. Creación de los cuadrantes: Cada una de estas dos incertidumbres debe tener un valor alto y otro bajo. De esa forma aparecen los cuatro cuadrantes.
4. Nombre de cada cuadrante: Se debe diseñar el nombre de cada uno de los 4 cuadrantes. 

Tipos de pregunta en entrevistas de escenarios

La sugerencia de algunos expertos en planeación por escenarios para entrevistar a los expertos cuando se quieren analizar las empresas y los escenarios potenciales puede plasmarse en las siguientes preguntas:

1. Clarividente: Si usted puede hablar con un oráculo en 5 años, cuáles son las 3 principales cosas que usted quisiera saber de la empresa?
2. Buen escenario: Si la empresa logró crecer, solucionar las dificultades, ser exitosa en 5 años, qué cosas cree usted que pasaron?
3. Mal escenario: Si la organización colapsar a en 5 años, qué cree usted que habrá causado ese colapso?
4. Herencia: Qué cosas, buenas o malas, lo sorprendieron a usted en los últimos años que puedan ser consideradas como un hito?
5. Decisiones: Cuáles son los mayores desafíos que la empresa afrontará en 5 años y cuáles son los obstáculos que deben ser eliminados, pero que no lo dejan dormir a usted?
6. Restricciones: Cuáles son ls fuerzas o circunstancias que impiden la eliminación de los obstáculos significativos y reconocidos?
7. Epitafio: Imagínese que su programa está en gran riesgo de ser eliminado, cuáles son los argumentos suyos más fuertes para impedir dicha eliminación? 

Método Delphi

El Método Delphi se ha usado en muchas disciplinas y campos para poder determinar las opiniones expertas de los participantes. Los pasos clásicos son los siguientes:

1. Nombrar grupo directivo: Debe existir un grupo que sea quien administre el proceso y pueda compilar las conclusiones derivadas del estudio
2. Formular los cuestionarios: Se deben hacer las preguntas pertinentes, suficientes, precisas, cuantificables e independientes para que sean parte integral del cuestionario
3. Seleccionar a los expertos: De acuerdo con el conocimiento del grupo directivo y con la ayuda de algún consultor, se seleccionan los expertos a quienes se les enviará invitación para participar en el estudio y quien e responderán los formularios en forma independiente
4. Envío de formularios: Se le envía el formulario con las preguntas a los expertos buscando que los que respondan no sean menos de 25 personas
5. Análisis de resultados: El grupo directivo registra los resultados de los y los analizan.
6. Renovación de ciclo: Se les envía un nuevo formulario a los expertos para que respondan algunas otras preguntas que el grupo directivo considera pertinentes después del primer análisis de los resultados. Cada experto además recibe las respuestas para su propia información y para saber qué es lo que piensan los demás. Eso se hace manteniendo la confidencialidad.
7. Discrepancias: Se analizan las mayores discrepancias en las respuestas y se motiva a los expertos con opiniones diferenciadoras con respecto al resto del grupo
8. Repetir el ciclo: Se repite el ciclo modificando los formularios hasta que se considere pertinente
9. Conclusiones: Se presentan los resultados al finalizar el proceso 

Análisis morfológico

El análisis morfológico ayuda a crear posibles escenarios y lo vemos también en técnicas de creatividad. Todo se basa en que un sistema se forma de diversos componentes, componentes que además pueden tener diferentes niveles.

Para esto se debe hacer lo siguiente:

1. Definir los componentes
2. Definir los niveles de cada componente
3. Presentar diferentes escenarios mezclando los diferentes componentes y sus niveles

Por ejemplo, supongamos que los componentes de un sistema político económico son: A) desarrollo económico, B) sistema político y C) intensidad del conflicto.

Cada uno de estos componentes tiene sus diferentes niveles.

Ejemplo:

• A (desarrollo económico) puede tener A1 (alto), A2 (medio), A3 (bajo). 
• Lo mismo pasa con B (sistema político) que puede ser B1 (democracia participativa), B2 (democracia reducida), B3 (autocracia). 
• El C (intensidad del conflicto) supongamos que es C1 (bajo), C2 (medio) y C3 (alto) 
• Un escenario podría ser A1, B1, C1
• Otro podría ser A2, B3, C3
• Cada uno de estos escenarios se debe analizar, y además definir su probabilidad

Análisis de juego de autores

El análisis de juego de autores se hace son el software MACTOR de Lipsor y es sugerido por Godet.

El análisis de juego de actores valora las relaciones de fuerza entre los actores y estudia sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto número de posturas.

Brinda a un actor una ayuda para la decisión de la puesta en marcha de su política de alianzas y de conflictos.

Descripción del Método
El método Mactor comprende siete fases:

Fase 1: construir el cuadro "estrategias de los actores"

• Es la lista de actores que controlan las variables clave
• El juego de estos actores "motores" es lo que explica la evolución de las variables controladas
• El número útil de actores se sitúa entre 10-20

Las informaciones acerca de los actores son:

• Identidad: finalidades, objetivos, proyectos en desarrollo y en maduración (preferencias), sus motivaciones, obligaciones y medios de acción internos (coherencia), su
• Comportamiento estratégico pasado (actitud),
• Medios de acción disponibles para cada actor

Fase 2: identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados

• Existen choques de los actores, en función de sus finalidades, proyectos y medios de acción a ellos asociados
• Acerca de los retos estratégicos los actores tienen objetivos convergentes o divergentes.

Fase 3: situar cada actor en relación con los objetivos estratégicos (matriz de posiciones)

• Cada actor tiene sus propias posiciones frente a los objetivos
• Se debe hacer una matriz (Actores x Objetivos)
• Se debe incluir la actitud actual de cada actor en relación a cada objetivo
• Se pueden clasificar en acuerdo (+1), desacuerdo (-1) o neutralidad (0).
• Se pueden evidenciar las alianzas y conflictos posibles
• Se pueden clasificar los actores en grupos (clusters)
• Salen también los grados de libertad, los actores más amenazados

Fase 4: jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (matriz de posiciones evaluadas)

• Los gráficos anteriores solo muestran el número de convergencias y divergencias de los objetivos entre actores. 
• Conviene tener en cuenta también la jerarquización de los objetivos para cada actor.
• Se evalúa así la intensidad del posicionamiento de cada actor con la ayuda de una escala específica.

Fase 5: evaluar las relaciones de fuerza de los actores

• Se construye una matriz de influencias directas entre actores
• Esto se hace a partir de un cuadro estratégico de actores valorando los medios de acción de cada actor. 
• Las relaciones de fuerza son calculadas por el programa Mactor teniendo en cuenta la fidelidad de los medios de acción directos e indirectos (un actor puede actuar sobre otro por mediación de un tercero).
• Se construye un plano de influencia-dependencia de actores. 
• El análisis de las relaciones de fuerza de los actores antepone las fuerzas y las debilidades de cada uno los actores, sus posibilidades de bloqueo, etc.

Fase 6: integrar las relaciones de fuerza en el análisis de convergencias y de divergencias entre actores

• Se debe integrar la relación de fuerza de cada actor con la intensidad de su posicionamiento en relación a los objetivos.
• Obtenemos nuevos gráficos de convergencias y divergencias posibles entre todos los actores. 
• La comparación entre las series de gráficos permiten observar la deformación de alianzas y conflictos potenciales teniendo en cuenta la jerarquización de objetivos y las relaciones de fuerza entre los actores.

Fase 7: formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas clave del futuro

• Se deben formular preguntas clave de la prospectiva y de recomendaciones estratégicas. 
• Se deben hacer preguntas sobre las posibilidades de evolución de relaciones entre actores, la emergencia y la desaparición de actores, los cambios de funciones, etc.

Clasificación de las variables

Las variables en un análisis estructural se pueden clasificar de acuerdo con la influencia que tienen en el sistema y con el nivel de dependencia.

De acuerdo con esto las variables se pueden clasificar en:

1. Variables de entrada: alta influencia y baja dependencia
2. Variables de enlace: alta influencia y alta dependencia
3. Variables excluidas: baja influencia y baja dependencia
4. Variables resultado: baja influencia y alta dependencia  

Análisis estructural

El análisis estructural es una herramienta que describe un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos.

Busca hacer aparecer las principales variables influyente, dependientes y  esenciales a la evolución del sistema.

Descripción del Método
Grupo de trabajo compuesto por: 

1. actores
2. expertos con experiencia demostrada
3. consultores.

Las fases del método son: 

1. listado de las variables
2. descripción de relaciones entre variables
3. la identificación de variables clave.

Fase 1: listado de las variables

• Enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno
• Incluir variables internas y externas
• Ser exhaustivo posible
• No excluir a priori ninguna pista de investigación.
• Fomentar conversaciones libres con personas representantes de actores del sistema estudiado.
• Obtener una lista homogénea de variables no mayor a  70-80 variables.
• Definir en forma clara cada variable
• Ver las evoluciones de cada variable
• Identificar las variables clave que han dado origen a esta evolución
• Caracterizar su situación actual
• Analizar sus tendencias (continuidad o ruptura)

Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables

• Una variable es importante por su relación con las otras variables. 
• Haga un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas.
• Cree un grupo de una docena de personas, que hayan participado previamente en el listado de variables y en su definición, para hacer la matriz del análisis estructural.
• La matriz es cualitativo. 
• Se califica la influencia de una variable sobre otra en una escala de 0 (ninguna) hasta 3 (fuerte)
• Se puede incluir una clasificación de 4 cuando la relación es potencial.

Fase 3: identificación de las variables clave con el Micmac

• Primero haga una clasificación directa (de realización fácil)
• Luego haga una clasificación indirecta (llamada MICMAC* para matrices de impactos cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación). 
• Compare de la clasificación (directa, indirecta y potencial). 

Los árboles de competencia

El árbol de competencia es una metodología desarrollada por las empresas japonesas para analizar la empresa de una forma muy metafórica. La empresa puede verse como compuesta por 3 elementos como son:

1. Las raíces (las competencias técnicas, el know how)
2. El tronco (la capacidad de producción)
3. Las ramas (las líneas de productos)

Si queremos ir un poco más allá de los japoneses, podemos pensar en adicionarle a ese árbol un elemento 4 que sería los frutos a los que podríamos relacionarlos con los resultados.

Con este árbol de competencias podemos:

1. Hacer un análisis retrospectivo del sistema (empresa, industria, sociedad)
2. Planear el futuro 

Descripción de un taller de prospectiva (Prospektiker)

Godet tiene la siguiente estructura de los talleres de prospectiva, disponible en sus publicaciones:

Objetivo: 
1) iniciar y simular en grupo el conjunto del proceso prospectivo y estratégico; 2) familiarizar a los participantes con las herramientas de la prospectiva estratégica.

Al finalizar los talleres: estarán en mejores condiciones de plantear el problema, de definir en común la metodología prospectiva y de elegir las herramientas que mejor se adaptan a sus objetivos.

Descripción del Taller
Es un seminario de 1 ó 2 días de duración
El grupo de trabajo se divide en sub-grupos compuestos por 8-10 personas que se reúnen durante sesiones de 2 a 4 horas. Ellos eligen sus temas de reflexión, entre los tres siguientes:

1. 1)  la anticipación y el dominio del cambio (principales apuestas de futuro)
   
2. 2)  desconfiar de las ideas recibidas sobre la empresa y sus actividades (ideas que merecen atención pronta)
   
3. 3)  los árboles de competencias pasadas, presentes y de futuro
   

En un segundo tiempo vienen los talleres de estrategia  (2-4 horas) para traducir las principales posturas de futuro en objetivos y acciones (árboles de pertinencia). Deben encontrar las acciones en curso cuya finalidad es imprecisa y los retos importantes por los cuales se imponen nuevas acciones.

Estos talleres tienen dos principios:

• 1) gran libertad de palabra a todos los interlocutores (reflexión individual en silencio, ideas por escrito)
  
• 2) canalizar la producción de participantes (gestión rigurosa del tiempo y de las técnicas)
  
  

Construcción de un escenario

La construcción de un escenario puede verse desde la perspectiva más simple hasta la más compleja. Mi opinión es que la mayoría de las veces puede ser simple y usando los mismos conceptos simples que don comunes a muchas disciplinas.

Podríamos decir que se trata de:

1. Dónde estamos?. Este es el diagnóstico estratégico o la línea base en las administraciones.
2. Dónde queremos llegar?. Esta es la tarea de "visionizing" que puede estar atada a los paradigmas del presente & pasado o ser un proceso disruptivo.
3. Cómo vamos a ir allí?. Es la estrategia que tiene seguramente estadios intermedios.  

La construcción de un escenario, según la metodología de Prospektiker, tiene tres fases:

Fase 1: Construir la base
Construir un conjunto de representaciones del estado actual del sistema constituido

por la empresa y su entorno. Se debe: 1) delimitar el sistema y su entorno; 2) determinar las variables esenciales; 3) analizar la estrategia de actores.

El análisis estructural es una herramienta fundamental.  De allí surgen unas variables que deben ser estudiadas retrospectiva y detalladamente. No se debe privilegiar en exceso la visión de la situación presente. Las tendencias pasadas muestran la dinámica de evolución del sistema y el freno o el motor jugar algunos actores. 

Cada actor debe ser definido en función de sus objetivos, problemas y medios de acción. Es preciso examinar como se posicionan los actores, los unos en relación a los otros. Para esto se construye el tablero de estrategia de actores (Método Mactor).

Fase 2: Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre
Con 1) las variables clave identificadas y 2) los juegos de actores analizados, se preparan los futuros posibles de 1) mantenimiento de tendencia y 2) ruptura.

El análisis morfológico ayuda a descomponer el sistema en dimensiones esenciales y formar sus combinaciones posibles (posibles futuros). 

Los métodos de expertos ayudan a reducir la incertidumbre estimando probabilidades subjetivas de que sucedan estas diferentes combinaciones (Delphi, ábaco de Regnier,  y SMIC-Prob-Expert).

Fase 3: Elaborar los escenarios
Aquí  los escenarios están todavía en estado embrionario. Describa el camino que conduce de la situación actual a las imágenes finales (esta fase del trabajo se denomina fase diacrónica).

Metodología de KPMG

Para KPMG las fases de un ejercicio de planeación por escenarios tiene las siguientes fases:

Analizar entorno interno y externo: Analice su entorno interno y externo para las tendencias y cuestiones emergentes

Construir escenarios posibles: Construir escenarios futuros cuantitativos, multidimensionales, orientados a eventos o escenarios estratégicos

Plan de respuesta: Identificar los impactos en su negocio y formular respuestas estratégicas y operativas para cada escenario

Identificar futuros realistas: Seleccione los cinco futuros más realistas y desarrolle respuestas extensas

Aproveche esos futuros: Implementar respuestas a los escenarios cuando aparecen probables