Definicion de SBU

Hay muchas confusiones acerca del término SBU (Strategic Business Unit) o UEN (Unidades Estratégicas de Negocio). Por eso es preciso presentar una definición simple de SBU.

Una SBU se define como: 1) un negocio, 2) que está produciendo un producto o servicio, 3) para satisfacer demandas de clientes diferenciados, 4) para lo que se requieren de competencias diferenciadas.

La estrategia entonces para esa SBU debe ser focalizada y diferenciada. La estrategia debe desarrollarse como si se tratase de un negocio independiente que va a aprovechar sinergias de los demás negocios de la empresa. La estrategia de la SBU debe tener su propia identidad.

Creación de valor o de costos

En las organizaciones es preciso entender que algunas actividades crean valor, mientras que otras generan costos improductivos.

Hay unos costos que son necesarios para estar en el negocio y lo que se busca con ellos es optimizarlos, pero hay otros costos que son improductivos, pues si se eliminan no hay ningún efecto negativo en las operaciones.

Es famosa la frase de Lord Leverhume cuando hablaba de que del presupuesto de publicidad la mitad era puro desperdicio, pero que la parte más difícil era saber cual era esa mitad.

Síndrome de pez pequeño en gran laguna

Las empresas nuevas e innovadoras entran al mercado con una propuesta nueva que no tiene un mercado amplio, pero gracias a la tenacidad de sus fundadores y a la calidad de la idea va generando clientes y mercados.

Durante un tiempo la nueva empresa puede trabajar tranquila, pero cuando sus ventas adquieren una dimensión considerable los ojos de los grandes jugadores se dirigen a esta nueva empresa.

Los grandes jugadores con sus recurso técnicos, su capital y conocimiento de los mercados inician sus proyectos de copia y mejora de los productos del mercado. En pocos años la empresa nueva se vuelve una enama en el mercado.

La nueva empresa está ya como un pez pequeño en una laguna grande, en donde las luchas entre los grandes jugadores suben el nivel de la competencia y los requerimientos para poder sobrevivir. Esa laguna es llamada un infierno de oro. Las empresas tiene que seguir en esa prision de la innovación para poder sobrevivir.

Producto magnético

la estrategia de producto es fundamental en la estrategia de la empresa. Unas ideas de Slywotzky pueden ayudar a esto:

• El producto no solo de ser muy bueno, sino magnético.
• Los clientes se deben enamorar del producto 
• Una fórmula simple dice que Magnetismo es igual a Funcionalidad por Emocionalidad, M = F x E.
• Una condición humana es que tomamos decisiones por pequeños factores y no por los grandes. Un cliente puede tomar la decisión de no comprar nuestro producto por alguna característica aparentemente sin importancia.
• Esto puede verse de acuerdo con varios lentes: 1) no es verdad que, como lo dice las teorías económicas, el cliente es racional, 2) el 95% de más decisiones son emocionales e inconscientes.
• Además usted debe entender la diferencia entre lo que el cliente compra y lo que el cliente quiere.
• Si hacemos una investigación profunda para entender ese gas de los clientes, podremos ver un mina de potenciales mejoras para hacerlo magnético 
• También eso nos lleva a comprender que es necesario hacer el Mapa de Molestias del cliente y trabajar en dichas molestias.

Definición de estrategia

Una de las mejores definiciones de estrategia es la de Johnson en su libro "Exploring Corporate Strategy". La definición dice que estrategia es la dirección y alcance de una organización en el largo plazo que logra la ventaja en un ambiente a través de su configuración de recursos y competencias con el objetivo de satisfacer las expectativas de los stakeholders.

Palabras importantes de esta definición son:

• Dirección: la estrategia nos debe dar claridad para saber hacia donde movernos y saber si vamos adelante o atrás. Metafóricamente es el largo.
• Alcance: debemos saber que áreas vamos a cubrir. Seria el ancho.
• Largo plazo: ese largo plazo debe definirse de acuerdo con el tipo de industria y la cultura nacional y corporativa. Debe tenerse claro que el largo plazo está compues por cortos plazos. El futuro es la suma de presentes.
• Ventaja: lo que debemos buscar es tener una ventaja en el mercado que nos de poder de negociación. Las teorías de Porter se refieren más a la ventaja con respecto a los competidores y otras teorías hablan de solo mirar el mercado y olvidar la competencia, entrando una propuesta de valor no comparable (estrategia del blue ocean)
• Ambiente: conocer el ambiente en donde se mueve la empresa es fundamental y la capacidad de leer dicho ambiente afecta la calidad de la estrategia. Aprende a ver lo que otros no ven es una gran ventaja y un don.
• Recursos: debemos contar con recursos físicos, financieros, humanos e intelectuales.
• Competencias: las competencias son competencias de umbrsl que son las mínimas requeridas para estar en el negocio y las core que son las que dan la ventaja
• Stakeholders: se habla de stakeholders y no solo de shareholders y eso es importante. Todas la partes interesadas deben estar cubiertas en la estrategia
• Expectativas: son las expectativas la que determinan una de las variables de la satisfacción y juicio de una estrategia.

Soft System Methodology (SSM)

La metodología de sistemas blandos (SSM) es una forma de abordar los sistemas y los problemas diarios en forma estructurada.

Esta metodología tiene las siguientes siete etapas:

1. Entrar en la situación  problema. 
2. Expresar la situación problema. 
3. Formulación de las definiciones fundamentales de los sistemas pertinentes. 
4. Construcción de modelos conceptuales de sistemas de actividad humana. 
5. Comparación de los modelos con el mundo real. 
6. Definición de los cambios que son deseables y factibles. 
7. Adopción de medidas para mejorar la situación del mundo real.

Herramienta CATWOE

CATWOE es una lista de chequeo que ayuda a entender algunos componentes de los sistemas y eso nos permite pensar en forma más organizada cuando estemos analizando un sistema. Ese sistema puede ser una empresa, una comunidad, una sociedad, un país.

El nombre de CATWOE viene de las palabras que implican las diferentes aristas por donde se ve el sistema analizado. La siguiente es la descripción de CATWOE:

C = Customers (Clientes) 
¿Quién está en el extremo receptor del proceso como cliente?
¿Qué problema tienen ellos ahora?
¿Cómo van a reaccionar a lo que usted propone?
¿Quiénes son los ganadores y perdedores?

A = Actors (Actores)
¿Quiénes son los actores encargados de la implementación y que llevarán a cabo la solución suya?
¿Cuál es el impacto en ellos?
¿Cómo podrían reaccionar?

T = Transformation process (proceso de transformación)
¿Cuál es el proceso de transformación de insumos en productos?
¿Cuáles son las entradas? ¿De dónde vienen?
¿Cuáles son los resultados? ¿A dónde van?
¿Cuáles son todos los pasos en el medio?

W = World View (Visión global) 
¿Cuál es el panorama más amplio en el que la situación se ajusta?
¿Cuál es el problema real que está trabajando?
¿Cuál es el impacto más amplio de alguna solución?

O = Owner (Propietario) 
¿Quién es el verdadero dueño o dueños del proceso o de la situación va a cambiar?
¿Pueden ayudar o parar?
¿Qué haría que se meten en su camino?
Lo que les llevaría a ayudarle?

E = Environmental constraints (Limitaciones ambientales) 
¿Cuáles son las limitaciones más amplias que actúan sobre la situación y tus ideas?
¿Cuáles son los límites éticos, las leyes, las limitaciones financieras, de recursos limitados? reglamentos, y así sucesivamente?
¿Cómo podría esto restringir su solución?
¿Cómo se pueden eliminar esas restricciones?

Acción e inacción

Hay un paradigma muy extendido y es premiar la acción y castigar la inacción. Es preciso darle un segundo pensamiento a este paradigma y por eso comparto los siguientes análisis:

• En el contexto de la estrategia hay espacio para la acción y también para la inacción
• Hay momentos para la acción y otros momentos para la inacción
• Los negociadores del FBI hablan de un término muy interesante como es "inactividad dinámica" que implica la decisión consciente de no hacer algo
• Uno de los análisis más efectivos es el análisis reduccionista en el que nos preguntamos ¿qué voy a dejar de hacer?, mientras que lo tradicional es pensar en lo que se va a hacer
• Desde el punto de vista comercial a veces es mejor "aguantar" un poco y no llamar al cliente para ver si el cliente es quien hace la llamada. Se podría decir que en la mayoría de las veces el que llama es quien tiene más interés.
• En estrategia es muy importante definir el "timing correcto", es decir, determinar el momento preciso para hacer una cosa. Si la cosa se hace por fuera de ese timimg, es muy posible que el efecto no sea el deseado
• La Estrategia del Océano Azul tiene un componente muy importante de inacción, pues decide qué características quitarle al producto
• Las empresas tienen efectos muy positivos en la eliminación de ciertos clientes que no agregan valor. Cuando se gráfica el valor agregado acumulado de los clientes, empezando con los que más valor agrega se genera una curva con forma de ballena. Hay clientes que destruyen valor, así que si salen, la empresa tendrá mayores utilidades
• Todo se trata entonces en la creación de valor. Se puede crear valor con acción y también se puede crear con inacción. Lo mismo se puede decir de la destrucción de valor.  

La dinámica de la "Curva S"

La más famosa curva del mundo es la "Curva S" que en micro economía muestra la famosa "Ley de los Rendimientos Marginales Decrecientes".

En forma genérica, esa curva muestra la relación entre input (recursos) y output (resultados). A medida que van incrementándose los recursos (mano de obra) se va incrementando el nivel de outputs (hectáreas cultivadas), llegando a un punto en donde está la más alta relación de productividad (output / input o hectáreas cultivadas por persona).

Ese punto técnicamente es el punto de inflexión de la curva (y corresponde al punto en donde la segunda derivada es cero).

A partir de ese punto sigue incrementando el output, pero a menor rata. Aquí es donde se dan los rendimientos marginales decrecientes.

Se llega a un punto en donde se tiene el más alto nivel de output (la cima de la curva), pero a partir de éste, cada incremento del recurso disminuye el nivel de output.

En la estrategia se puede aplicar también esta curva, pues todas las estrategias van perdiendo su efectividad y se van volviendo obsoletas e inocuas.

Es lo mismo que pasa con los factores motivadores que se convierten en higiénicos. Algo que nos motivaba micho hace un tiempo, hoy ya no nos satisface y posiblemente nos incomoda.

Plots de los escenarios

Cada escenario debe tener un plot o argumento, que también se podría decir tema acerca de los que después se debe escribir la narrativa.

También sirve esta clasificación de los plots para entender lo que está pasando en una organización o sistema.

Los principales plots de los escenarios son los siguientes:

• Ganadores y perdedores: Situaciones de antagonismos en los que solo una de las partes puede ganar
• Desafíos y respuestas: Las formas como las empresas responden a los desafíos que el entorno ofrece
• Evolución: Son los movimientos que se fueron dando para llegar a generar cambios graduales
• Revolución: Situaciones que implican cambios radicales e impredecibles
• Ciclos:cambios cíclicos en los sistemas
• Posibilidad infinita: Existe la percepción de que las cosas continuarán creciendo hasta el infinito
• Llanero solitario: Muestra una persona solitaria luchando contra todo un sistema para poder lograr los cambios
• Mi generación: Muestra los movimientos que se van contagiando a ciertos grupos y que pueden conformar cambios generacionales
• Amistad: Muestra una relación de amistad que con el tiempo se incrementa o que llega al rompimiento
• Epica: Un grupo de individuos viaja de un lugar A a otro B a cumplir una misión (aventura)
• Heist: Algo valioso debe ser robado de un lugar casi inaccesible (un imposible)
• Coming of age: Muestra un momento crítico de la vida en donde una tragedia genera cambios radicales en las personalidades
• Hacer lo correcto: Un personaje central afrontado a dilemas éticos y en donde toma la decisión de hacer lo correcto

Tipos de pregunta en entrevistas de escenarios

La sugerencia de algunos expertos en planeación por escenarios para entrevistar a los expertos cuando se quieren analizar las empresas y los escenarios potenciales puede plasmarse en las siguientes preguntas:

1. Clarividente: Si usted puede hablar con un oráculo en 5 años, cuáles son las 3 principales cosas que usted quisiera saber de la empresa?
2. Buen escenario: Si la empresa logró crecer, solucionar las dificultades, ser exitosa en 5 años, qué cosas cree usted que pasaron?
3. Mal escenario: Si la organización colapsar a en 5 años, qué cree usted que habrá causado ese colapso?
4. Herencia: Qué cosas, buenas o malas, lo sorprendieron a usted en los últimos años que puedan ser consideradas como un hito?
5. Decisiones: Cuáles son los mayores desafíos que la empresa afrontará en 5 años y cuáles son los obstáculos que deben ser eliminados, pero que no lo dejan dormir a usted?
6. Restricciones: Cuáles son ls fuerzas o circunstancias que impiden la eliminación de los obstáculos significativos y reconocidos?
7. Epitafio: Imagínese que su programa está en gran riesgo de ser eliminado, cuáles son los argumentos suyos más fuertes para impedir dicha eliminación? 

Método Delphi

El Método Delphi se ha usado en muchas disciplinas y campos para poder determinar las opiniones expertas de los participantes. Los pasos clásicos son los siguientes:

1. Nombrar grupo directivo: Debe existir un grupo que sea quien administre el proceso y pueda compilar las conclusiones derivadas del estudio
2. Formular los cuestionarios: Se deben hacer las preguntas pertinentes, suficientes, precisas, cuantificables e independientes para que sean parte integral del cuestionario
3. Seleccionar a los expertos: De acuerdo con el conocimiento del grupo directivo y con la ayuda de algún consultor, se seleccionan los expertos a quienes se les enviará invitación para participar en el estudio y quien e responderán los formularios en forma independiente
4. Envío de formularios: Se le envía el formulario con las preguntas a los expertos buscando que los que respondan no sean menos de 25 personas
5. Análisis de resultados: El grupo directivo registra los resultados de los y los analizan.
6. Renovación de ciclo: Se les envía un nuevo formulario a los expertos para que respondan algunas otras preguntas que el grupo directivo considera pertinentes después del primer análisis de los resultados. Cada experto además recibe las respuestas para su propia información y para saber qué es lo que piensan los demás. Eso se hace manteniendo la confidencialidad.
7. Discrepancias: Se analizan las mayores discrepancias en las respuestas y se motiva a los expertos con opiniones diferenciadoras con respecto al resto del grupo
8. Repetir el ciclo: Se repite el ciclo modificando los formularios hasta que se considere pertinente
9. Conclusiones: Se presentan los resultados al finalizar el proceso 

Análisis estructural

El análisis estructural es una herramienta que describe un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos.

Busca hacer aparecer las principales variables influyente, dependientes y  esenciales a la evolución del sistema.

Descripción del Método
Grupo de trabajo compuesto por: 

1. actores
2. expertos con experiencia demostrada
3. consultores.

Las fases del método son: 

1. listado de las variables
2. descripción de relaciones entre variables
3. la identificación de variables clave.

Fase 1: listado de las variables

• Enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno
• Incluir variables internas y externas
• Ser exhaustivo posible
• No excluir a priori ninguna pista de investigación.
• Fomentar conversaciones libres con personas representantes de actores del sistema estudiado.
• Obtener una lista homogénea de variables no mayor a  70-80 variables.
• Definir en forma clara cada variable
• Ver las evoluciones de cada variable
• Identificar las variables clave que han dado origen a esta evolución
• Caracterizar su situación actual
• Analizar sus tendencias (continuidad o ruptura)

Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables

• Una variable es importante por su relación con las otras variables. 
• Haga un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas.
• Cree un grupo de una docena de personas, que hayan participado previamente en el listado de variables y en su definición, para hacer la matriz del análisis estructural.
• La matriz es cualitativo. 
• Se califica la influencia de una variable sobre otra en una escala de 0 (ninguna) hasta 3 (fuerte)
• Se puede incluir una clasificación de 4 cuando la relación es potencial.

Fase 3: identificación de las variables clave con el Micmac

• Primero haga una clasificación directa (de realización fácil)
• Luego haga una clasificación indirecta (llamada MICMAC* para matrices de impactos cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación). 
• Compare de la clasificación (directa, indirecta y potencial). 

Los árboles de competencia

El árbol de competencia es una metodología desarrollada por las empresas japonesas para analizar la empresa de una forma muy metafórica. La empresa puede verse como compuesta por 3 elementos como son:

1. Las raíces (las competencias técnicas, el know how)
2. El tronco (la capacidad de producción)
3. Las ramas (las líneas de productos)

Si queremos ir un poco más allá de los japoneses, podemos pensar en adicionarle a ese árbol un elemento 4 que sería los frutos a los que podríamos relacionarlos con los resultados.

Con este árbol de competencias podemos:

1. Hacer un análisis retrospectivo del sistema (empresa, industria, sociedad)
2. Planear el futuro 

Descripción de un taller de prospectiva (Prospektiker)

Godet tiene la siguiente estructura de los talleres de prospectiva, disponible en sus publicaciones:

Objetivo: 
1) iniciar y simular en grupo el conjunto del proceso prospectivo y estratégico; 2) familiarizar a los participantes con las herramientas de la prospectiva estratégica.

Al finalizar los talleres: estarán en mejores condiciones de plantear el problema, de definir en común la metodología prospectiva y de elegir las herramientas que mejor se adaptan a sus objetivos.

Descripción del Taller
Es un seminario de 1 ó 2 días de duración
El grupo de trabajo se divide en sub-grupos compuestos por 8-10 personas que se reúnen durante sesiones de 2 a 4 horas. Ellos eligen sus temas de reflexión, entre los tres siguientes:

1. 1)  la anticipación y el dominio del cambio (principales apuestas de futuro)
   
2. 2)  desconfiar de las ideas recibidas sobre la empresa y sus actividades (ideas que merecen atención pronta)
   
3. 3)  los árboles de competencias pasadas, presentes y de futuro
   

En un segundo tiempo vienen los talleres de estrategia  (2-4 horas) para traducir las principales posturas de futuro en objetivos y acciones (árboles de pertinencia). Deben encontrar las acciones en curso cuya finalidad es imprecisa y los retos importantes por los cuales se imponen nuevas acciones.

Estos talleres tienen dos principios:

• 1) gran libertad de palabra a todos los interlocutores (reflexión individual en silencio, ideas por escrito)
  
• 2) canalizar la producción de participantes (gestión rigurosa del tiempo y de las técnicas)
  
  

Construcción de un escenario

La construcción de un escenario puede verse desde la perspectiva más simple hasta la más compleja. Mi opinión es que la mayoría de las veces puede ser simple y usando los mismos conceptos simples que don comunes a muchas disciplinas.

Podríamos decir que se trata de:

1. Dónde estamos?. Este es el diagnóstico estratégico o la línea base en las administraciones.
2. Dónde queremos llegar?. Esta es la tarea de "visionizing" que puede estar atada a los paradigmas del presente & pasado o ser un proceso disruptivo.
3. Cómo vamos a ir allí?. Es la estrategia que tiene seguramente estadios intermedios.  

La construcción de un escenario, según la metodología de Prospektiker, tiene tres fases:

Fase 1: Construir la base
Construir un conjunto de representaciones del estado actual del sistema constituido

por la empresa y su entorno. Se debe: 1) delimitar el sistema y su entorno; 2) determinar las variables esenciales; 3) analizar la estrategia de actores.

El análisis estructural es una herramienta fundamental.  De allí surgen unas variables que deben ser estudiadas retrospectiva y detalladamente. No se debe privilegiar en exceso la visión de la situación presente. Las tendencias pasadas muestran la dinámica de evolución del sistema y el freno o el motor jugar algunos actores. 

Cada actor debe ser definido en función de sus objetivos, problemas y medios de acción. Es preciso examinar como se posicionan los actores, los unos en relación a los otros. Para esto se construye el tablero de estrategia de actores (Método Mactor).

Fase 2: Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre
Con 1) las variables clave identificadas y 2) los juegos de actores analizados, se preparan los futuros posibles de 1) mantenimiento de tendencia y 2) ruptura.

El análisis morfológico ayuda a descomponer el sistema en dimensiones esenciales y formar sus combinaciones posibles (posibles futuros). 

Los métodos de expertos ayudan a reducir la incertidumbre estimando probabilidades subjetivas de que sucedan estas diferentes combinaciones (Delphi, ábaco de Regnier,  y SMIC-Prob-Expert).

Fase 3: Elaborar los escenarios
Aquí  los escenarios están todavía en estado embrionario. Describa el camino que conduce de la situación actual a las imágenes finales (esta fase del trabajo se denomina fase diacrónica).

Metodología de KPMG

Para KPMG las fases de un ejercicio de planeación por escenarios tiene las siguientes fases:

Analizar entorno interno y externo: Analice su entorno interno y externo para las tendencias y cuestiones emergentes

Construir escenarios posibles: Construir escenarios futuros cuantitativos, multidimensionales, orientados a eventos o escenarios estratégicos

Plan de respuesta: Identificar los impactos en su negocio y formular respuestas estratégicas y operativas para cada escenario

Identificar futuros realistas: Seleccione los cinco futuros más realistas y desarrolle respuestas extensas

Aproveche esos futuros: Implementar respuestas a los escenarios cuando aparecen probables

La metodología de Prospektiker

0. Esta es la metodología sugerida por Prospektiker para hacer la prospectiva estratégica, descrita en su Caja de Herramientas, escrito por Godet y Durance.
   
   Primera etapa: analizar el problema expuesto y delimitar el sistema a estudiar,  situar el método prospectivo en su contexto socio-organizacional.
   
   
   Segunda etapa:  elaborar una radiografía completa de la empresa, materializada en el árbol de competencias.
   
   Tercera etapa: identificar las variables-clave de la empresa y de su entorno con la ayuda del análisis estructural.
   
   Cuarta etapa: comprender la dinámica de la retrospectiva de la empresa, de su entorno, de su evolución, de sus fuerzas y debilidades en relación a los principales actores de su entorno estratégico. El análisis de los campos de batalla y de los retos estratégicos permite descubrir las cuestiones clave para el futuro.
   
   Quinta etapa:  reducir la incertidumbre sobre las cuestiones clave de futuro. Se usan los métodos de encuesta a expertos, para poner en evidencia las tendencias de peso, los riesgos de ruptura y finalmente descubrir los escenarios más probables.
   
   Sexta etapa: evidencia los proyectos coherentes (opciones estratégicas) compatibles  con la identidad de la empresa y con los escenarios más probables.
   
   Séptima etapa: evaluación de las opciones estratégicas con método multicriterio.(Aquí termina la reflexión)
   
   Octava etapa: elección de la estrategia (pasar de la reflexión a la decisión), apuestas estratégicas y la jerarquización.
   
   Novena etapa: puesta en marcha del plan de acción. Implica contratos de objetivos (negociados o suscitados), sistema de coordinación y de seguimiento y desarrollo de  vigía estratégica (externa). 
   
   
   
   

La identificación de los temas, los objetivos, las políticas y los indicadores potenciales

Uno de los aspectos más difíciles de cualquier ejercicio de escenarios, particularmente uno que está destinado a examinar una serie de cuestiones de manera integrada, es la identificación de los temas clave o problemas de interés. Es importante ser claro acerca de una serie de factores, tales como:

■ Cuáles son los temas fundamentales en los que los escenarios deben centrarse;
■ Cuáles, si los hay, son los objetivos y / o metas clave que se deben considerar en la evaluación de la
escenarios;
■ Cuáles son los indicadores más útiles para describir el sistema de interés; que puede ayudarnos a ver si se están cumpliendo los objetivos; y
■ Cuáles, si las hay, son las políticas claves que queremos explorar como parte del ejercicio de escenarios?

A medida que estos cuatro aspectos están íntimamente relacionados, se tratan mejor en la misma etapa en un ejercicio de escenarios.

En algunos ejercicios se iniciará con los temas identificados, que a su vez sugieren objetivos y políticas para su examen; en otros casos, los objetivos o las políticas pueden a su vez ser el punto de partida para el ejercicio.

En todos los casos, los indicadores deben ser capaces de representar con precisión estos objetivos o políticas en los escenarios. Por lo tanto, no hay una respuesta correcta en cuanto a cuál de las siguientes situaciones se debe hacer en primer lugar, o si se debe hacer en conjunto o como pasos separados. Para los fines de la claridad, los describimos uno a la vez.

La identificación de temas

El propósito es determinar los temas importantes en los que el ejercicio de escenarios se centrará.

Outputs
Una lista inicial de temas con breves explicaciones.

Pasos
  
1. Contar la historia del presente (cómo hemos llegado hasta aquí, y los temas que son de interés). Esto proporciona una base para los escenarios, e ilustra las semillas del futuro.
2. Identificar cuestiones que son importantes con respecto al futuro de su país. Si tuviera que escribir una "historia del futuro", enumere los temas que tendría que discutir.
3. Pensar en la amplia gama de posibilidades de futuro, los participantes deben discutir sus esperanzas y miedos de cara al futuro. Piense en términos generales. Piense a corto y largo plazo.
4. Definir el horizonte temporal, la elección de un período de tiempo que es, en definitiva, lo suficiente como para ser apropiado a los temas que usted ha identificado.

Stakeholders y participantes en escenarios

La identificación de las partes interesadas y la selección de los participantes

Para asegurar que los beneficios del proceso escenario de la entrada de un corte transversal de la organización, lo que aumenta la probabilidad de que los escenarios tengan aceptación por parte de los órganos competentes. Esto mejora la utilidad de los escenarios para el usuario final
 
Pasos
 1. Identificar quién (es decir, que la organización o institución) está convocando este ejercicio de escenarios. Esta es una audiencia, y que podría ser importante considerar participante (s) de este grupo.
2. Identificar otras audiencias para los escenarios al decidir a quien los escenarios pretenden alcanzar. Puede ser importante tener en cuenta los participantes de estas audiencias.
3. Identificar otros actores clave. Considere la posibilidad de que tenga una participación importante en el futuro de la organización o sociedad, que son los que toman las decisiones (que determinan las políticas públicas y comportamientos privados), y que son las personas directamente afectadas por tales decisiones.