La más famosa curva del mundo es la "Curva S" que en micro economía muestra la famosa "Ley de los Rendimientos Marginales Decrecientes".
En forma genérica, esa curva muestra la relación entre input (recursos) y output (resultados). A medida que van incrementándose los recursos (mano de obra) se va incrementando el nivel de outputs (hectáreas cultivadas), llegando a un punto en donde está la más alta relación de productividad (output / input o hectáreas cultivadas por persona).
Ese punto técnicamente es el punto de inflexión de la curva (y corresponde al punto en donde la segunda derivada es cero).
A partir de ese punto sigue incrementando el output, pero a menor rata. Aquí es donde se dan los rendimientos marginales decrecientes.
Se llega a un punto en donde se tiene el más alto nivel de output (la cima de la curva), pero a partir de éste, cada incremento del recurso disminuye el nivel de output.
En la estrategia se puede aplicar también esta curva, pues todas las estrategias van perdiendo su efectividad y se van volviendo obsoletas e inocuas.
Es lo mismo que pasa con los factores motivadores que se convierten en higiénicos. Algo que nos motivaba micho hace un tiempo, hoy ya no nos satisface y posiblemente nos incomoda.
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miércoles, 6 de agosto de 2014
martes, 5 de agosto de 2014
Tipos de pregunta en entrevistas de escenarios
La sugerencia de algunos expertos en planeación por escenarios para entrevistar a los expertos cuando se quieren analizar las empresas y los escenarios potenciales puede plasmarse en las siguientes preguntas:
- Clarividente: Si usted puede hablar con un oráculo en 5 años, cuáles son las 3 principales cosas que usted quisiera saber de la empresa?
- Buen escenario: Si la empresa logró crecer, solucionar las dificultades, ser exitosa en 5 años, qué cosas cree usted que pasaron?
- Mal escenario: Si la organización colapsar a en 5 años, qué cree usted que habrá causado ese colapso?
- Herencia: Qué cosas, buenas o malas, lo sorprendieron a usted en los últimos años que puedan ser consideradas como un hito?
- Decisiones: Cuáles son los mayores desafíos que la empresa afrontará en 5 años y cuáles son los obstáculos que deben ser eliminados, pero que no lo dejan dormir a usted?
- Restricciones: Cuáles son ls fuerzas o circunstancias que impiden la eliminación de los obstáculos significativos y reconocidos?
- Epitafio: Imagínese que su programa está en gran riesgo de ser eliminado, cuáles son los argumentos suyos más fuertes para impedir dicha eliminación?
Análisis estructural
El análisis estructural es una herramienta que describe un sistema con ayuda de una matriz que
relaciona todos sus elementos constitutivos.
Busca hacer aparecer las principales variables influyente, dependientes y esenciales a la evolución del sistema.
Descripción del Método
Grupo de trabajo compuesto por:
Las fases del método son:
Fase 1: listado de las variables
Busca hacer aparecer las principales variables influyente, dependientes y esenciales a la evolución del sistema.
Descripción del Método
Grupo de trabajo compuesto por:
- actores
- expertos con experiencia demostrada
- consultores.
Las fases del método son:
- listado de las variables
- descripción de relaciones entre variables
- la identificación de variables clave.
Fase 1: listado de las variables
- Enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno
- Incluir variables internas y externas
- Ser exhaustivo posible
- No excluir a priori ninguna pista de investigación.
- Fomentar conversaciones libres con personas representantes de actores del sistema estudiado.
- Obtener una lista homogénea de variables no mayor a 70-80 variables.
- Definir en forma clara cada variable
- Ver las evoluciones de cada variable
- Identificar las variables clave que han dado origen a esta evolución
- Caracterizar su situación actual
- Analizar sus tendencias (continuidad o ruptura)
Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables
- Una variable es importante por su relación con las otras variables.
- Haga un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas.
- Cree un grupo de una docena de personas, que hayan participado previamente en el listado de variables y en su definición, para hacer la matriz del análisis estructural.
- La matriz es cualitativo.
- Se califica la influencia de una variable sobre otra en una escala de 0 (ninguna) hasta 3 (fuerte)
- Se puede incluir una clasificación de 4 cuando la relación es potencial.
Fase 3: identificación de las variables clave con el Micmac
- Primero haga una clasificación directa (de realización fácil)
- Luego haga una clasificación indirecta (llamada MICMAC* para matrices de impactos cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación).
- Compare de la clasificación (directa, indirecta y potencial).
Descripción de un taller de prospectiva (Prospektiker)
Godet tiene la siguiente estructura de los talleres de prospectiva, disponible en sus publicaciones:
Objetivo:
1) iniciar y simular en grupo el conjunto del proceso prospectivo y estratégico; 2) familiarizar a los participantes con las herramientas de la prospectiva estratégica.
Al finalizar los talleres: estarán en mejores condiciones de plantear el problema, de definir en común la metodología prospectiva y de elegir las herramientas que mejor se adaptan a sus objetivos.
Descripción del Taller
Es un seminario de 1 ó 2 días de duración
El grupo de trabajo se divide en sub-grupos compuestos por 8-10 personas que se reúnen durante sesiones de 2 a 4 horas. Ellos eligen sus temas de reflexión, entre los tres siguientes:
Objetivo:
1) iniciar y simular en grupo el conjunto del proceso prospectivo y estratégico; 2) familiarizar a los participantes con las herramientas de la prospectiva estratégica.
Al finalizar los talleres: estarán en mejores condiciones de plantear el problema, de definir en común la metodología prospectiva y de elegir las herramientas que mejor se adaptan a sus objetivos.
Descripción del Taller
Es un seminario de 1 ó 2 días de duración
El grupo de trabajo se divide en sub-grupos compuestos por 8-10 personas que se reúnen durante sesiones de 2 a 4 horas. Ellos eligen sus temas de reflexión, entre los tres siguientes:
-
1) la anticipación y el dominio del cambio (principales apuestas de futuro)
-
2) desconfiar de las ideas recibidas sobre la empresa y sus actividades (ideas que merecen atención pronta)
-
3) los árboles de competencias pasadas, presentes y de futuro
Estos talleres tienen dos
principios:
-
1) gran libertad de palabra a todos los interlocutores (reflexión individual en silencio, ideas por escrito)
-
2) canalizar la producción de participantes (gestión rigurosa
del tiempo y de las técnicas)
Construcción de un escenario
La construcción de un escenario puede verse desde la perspectiva más simple hasta la más compleja. Mi opinión es que la mayoría de las veces puede ser simple y usando los mismos conceptos simples que don comunes a muchas disciplinas.
Podríamos decir que se trata de:
- Dónde estamos?. Este es el diagnóstico estratégico o la línea base en las administraciones.
- Dónde queremos llegar?. Esta es la tarea de "visionizing" que puede estar atada a los paradigmas del presente & pasado o ser un proceso disruptivo.
- Cómo vamos a ir allí?. Es la estrategia que tiene seguramente estadios intermedios.
La construcción de un escenario, según la metodología de Prospektiker, tiene tres fases:
Fase 1: Construir la base
Construir un conjunto de representaciones del estado actual del sistema constituido
por la empresa y su entorno. Se debe: 1) delimitar el sistema y su entorno; 2) determinar las variables esenciales; 3) analizar la estrategia de actores.
El análisis estructural es una herramienta fundamental. De allí surgen unas variables que deben ser estudiadas retrospectiva y detalladamente. No se debe privilegiar en exceso la visión de la situación presente. Las tendencias pasadas muestran la dinámica de evolución del sistema y el freno o el motor jugar algunos actores.
Cada actor debe ser definido en función de sus objetivos, problemas y medios de acción. Es preciso examinar como se posicionan los actores, los unos en relación a los otros. Para esto se construye el tablero de estrategia de actores (Método Mactor).
Fase 2: Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre
Con 1) las variables clave identificadas y 2) los juegos de actores analizados, se preparan los futuros posibles de 1) mantenimiento de tendencia y 2) ruptura.
El análisis morfológico ayuda a descomponer el sistema en dimensiones esenciales y formar sus combinaciones posibles (posibles futuros).
Los métodos de expertos ayudan a reducir la incertidumbre estimando probabilidades subjetivas de que sucedan estas diferentes combinaciones (Delphi, ábaco de Regnier, y SMIC-Prob-Expert).
El análisis estructural es una herramienta fundamental. De allí surgen unas variables que deben ser estudiadas retrospectiva y detalladamente. No se debe privilegiar en exceso la visión de la situación presente. Las tendencias pasadas muestran la dinámica de evolución del sistema y el freno o el motor jugar algunos actores.
Cada actor debe ser definido en función de sus objetivos, problemas y medios de acción. Es preciso examinar como se posicionan los actores, los unos en relación a los otros. Para esto se construye el tablero de estrategia de actores (Método Mactor).
Fase 2: Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre
Con 1) las variables clave identificadas y 2) los juegos de actores analizados, se preparan los futuros posibles de 1) mantenimiento de tendencia y 2) ruptura.
El análisis morfológico ayuda a descomponer el sistema en dimensiones esenciales y formar sus combinaciones posibles (posibles futuros).
Los métodos de expertos ayudan a reducir la incertidumbre estimando probabilidades subjetivas de que sucedan estas diferentes combinaciones (Delphi, ábaco de Regnier, y SMIC-Prob-Expert).
Fase 3: Elaborar los escenarios
Aquí los escenarios están todavía en estado embrionario. Describa el camino que conduce de la situación actual a las imágenes finales (esta fase del trabajo se denomina fase diacrónica).
Aquí los escenarios están todavía en estado embrionario. Describa el camino que conduce de la situación actual a las imágenes finales (esta fase del trabajo se denomina fase diacrónica).
Metodología de KPMG
Para KPMG las fases de un ejercicio de planeación por escenarios tiene las siguientes fases:
Analizar entorno interno y externo: Analice su entorno interno y externo para las tendencias y cuestiones emergentes
Construir escenarios posibles: Construir escenarios futuros cuantitativos, multidimensionales, orientados a eventos o escenarios estratégicos
Plan de respuesta: Identificar los impactos en su negocio y formular respuestas estratégicas y operativas para cada escenario
Identificar futuros realistas: Seleccione los cinco futuros más realistas y desarrolle respuestas extensas
Aproveche esos futuros: Implementar respuestas a los escenarios cuando aparecen probables
Analizar entorno interno y externo: Analice su entorno interno y externo para las tendencias y cuestiones emergentes
Construir escenarios posibles: Construir escenarios futuros cuantitativos, multidimensionales, orientados a eventos o escenarios estratégicos
Plan de respuesta: Identificar los impactos en su negocio y formular respuestas estratégicas y operativas para cada escenario
Identificar futuros realistas: Seleccione los cinco futuros más realistas y desarrolle respuestas extensas
Aproveche esos futuros: Implementar respuestas a los escenarios cuando aparecen probables
La metodología de Prospektiker
-
Esta es la metodología sugerida por Prospektiker para hacer la prospectiva estratégica, descrita en su Caja de Herramientas, escrito por Godet y Durance.
Primera etapa: analizar el problema expuesto y delimitar el sistema a estudiar, situar el método prospectivo en su contexto socio-organizacional.
Segunda etapa: elaborar una radiografía completa de la empresa, materializada en el árbol de competencias.
Tercera etapa: identificar las variables-clave de la empresa y de su entorno con la ayuda del análisis estructural.
Cuarta etapa: comprender la dinámica de la retrospectiva de la empresa, de su entorno, de su evolución, de sus fuerzas y debilidades en relación a los principales actores de su entorno estratégico. El análisis de los campos de batalla y de los retos estratégicos permite descubrir las cuestiones clave para el futuro.
Quinta etapa: reducir la incertidumbre sobre las cuestiones clave de futuro. Se usan los métodos de encuesta a expertos, para poner en evidencia las tendencias de peso, los riesgos de ruptura y finalmente descubrir los escenarios más probables.
Sexta etapa: evidencia los proyectos coherentes (opciones estratégicas) compatibles con la identidad de la empresa y con los escenarios más probables.
Séptima etapa: evaluación de las opciones estratégicas con método multicriterio.(Aquí termina la reflexión)
Octava etapa: elección de la estrategia (pasar de la reflexión a la decisión), apuestas estratégicas y la jerarquización.
Novena etapa: puesta en marcha del plan de acción. Implica contratos de objetivos (negociados o suscitados), sistema de coordinación y de seguimiento y desarrollo de vigía estratégica (externa).
lunes, 4 de agosto de 2014
La identificación de los temas, los objetivos, las políticas y los indicadores potenciales
Uno de los aspectos más difíciles de cualquier ejercicio de escenarios, particularmente uno que está destinado a examinar una serie de cuestiones de manera integrada, es la identificación de los temas clave o problemas de interés. Es importante ser claro acerca de una serie de factores, tales como:
■ Cuáles son los temas fundamentales en los que los escenarios deben centrarse;
■ Cuáles, si los hay, son los objetivos y / o metas clave que se deben considerar en la evaluación de la
escenarios;
■ Cuáles son los indicadores más útiles para describir el sistema de interés; que puede ayudarnos a ver si se están cumpliendo los objetivos; y
■ Cuáles, si las hay, son las políticas claves que queremos explorar como parte del ejercicio de escenarios?
A medida que estos cuatro aspectos están íntimamente relacionados, se tratan mejor en la misma etapa en un ejercicio de escenarios.
En algunos ejercicios se iniciará con los temas identificados, que a su vez sugieren objetivos y políticas para su examen; en otros casos, los objetivos o las políticas pueden a su vez ser el punto de partida para el ejercicio.
En todos los casos, los indicadores deben ser capaces de representar con precisión estos objetivos o políticas en los escenarios. Por lo tanto, no hay una respuesta correcta en cuanto a cuál de las siguientes situaciones se debe hacer en primer lugar, o si se debe hacer en conjunto o como pasos separados. Para los fines de la claridad, los describimos uno a la vez.
La identificación de temas
El propósito es determinar los temas importantes en los que el ejercicio de escenarios se centrará.
Outputs
Una lista inicial de temas con breves explicaciones.
Pasos
  
1. Contar la historia del presente (cómo hemos llegado hasta aquí, y los temas que son de interés). Esto proporciona una base para los escenarios, e ilustra las semillas del futuro.
2. Identificar cuestiones que son importantes con respecto al futuro de su país. Si tuviera que escribir una "historia del futuro", enumere los temas que tendría que discutir.
3. Pensar en la amplia gama de posibilidades de futuro, los participantes deben discutir sus esperanzas y miedos de cara al futuro. Piense en términos generales. Piense a corto y largo plazo.
4. Definir el horizonte temporal, la elección de un período de tiempo que es, en definitiva, lo suficiente como para ser apropiado a los temas que usted ha identificado.
Uno de los aspectos más difíciles de cualquier ejercicio de escenarios, particularmente uno que está destinado a examinar una serie de cuestiones de manera integrada, es la identificación de los temas clave o problemas de interés. Es importante ser claro acerca de una serie de factores, tales como:
■ Cuáles son los temas fundamentales en los que los escenarios deben centrarse;
■ Cuáles, si los hay, son los objetivos y / o metas clave que se deben considerar en la evaluación de la
escenarios;
■ Cuáles son los indicadores más útiles para describir el sistema de interés; que puede ayudarnos a ver si se están cumpliendo los objetivos; y
■ Cuáles, si las hay, son las políticas claves que queremos explorar como parte del ejercicio de escenarios?
A medida que estos cuatro aspectos están íntimamente relacionados, se tratan mejor en la misma etapa en un ejercicio de escenarios.
En algunos ejercicios se iniciará con los temas identificados, que a su vez sugieren objetivos y políticas para su examen; en otros casos, los objetivos o las políticas pueden a su vez ser el punto de partida para el ejercicio.
En todos los casos, los indicadores deben ser capaces de representar con precisión estos objetivos o políticas en los escenarios. Por lo tanto, no hay una respuesta correcta en cuanto a cuál de las siguientes situaciones se debe hacer en primer lugar, o si se debe hacer en conjunto o como pasos separados. Para los fines de la claridad, los describimos uno a la vez.
La identificación de temas
El propósito es determinar los temas importantes en los que el ejercicio de escenarios se centrará.
Outputs
Una lista inicial de temas con breves explicaciones.
Pasos
  
1. Contar la historia del presente (cómo hemos llegado hasta aquí, y los temas que son de interés). Esto proporciona una base para los escenarios, e ilustra las semillas del futuro.
2. Identificar cuestiones que son importantes con respecto al futuro de su país. Si tuviera que escribir una "historia del futuro", enumere los temas que tendría que discutir.
3. Pensar en la amplia gama de posibilidades de futuro, los participantes deben discutir sus esperanzas y miedos de cara al futuro. Piense en términos generales. Piense a corto y largo plazo.
4. Definir el horizonte temporal, la elección de un período de tiempo que es, en definitiva, lo suficiente como para ser apropiado a los temas que usted ha identificado.
Naturaleza y alcance de los escenarios
Propósito
El propósito de determinar la naturaleza y el alcance de los escenarios es establecer una visión clara del proceso de escenario a ser utilizado.
Ouputs
Los outputs de este paso deben ser una visión clara del escenario y la posibilidad de planificar el proceso de escenarios. Los detalles específicos del plan dependerán del tipo de escenarios elegido y de otros factores, por ejemplo, recursos disponibles (horizonte temporal, el equilibrio entre los elementos narrativos y cuantitativos, la naturaleza del análisis de las políticas y los recursos disponibles para el ejercicio)
  
Pasos
El núcleo del equipo que ejecuta el ejercicio, tal vez en consulta con los donantes y las partes interesadas clave, debe hacerse las siguientes preguntas:
¿Cuáles son los temas que desea tratar en el proyecto de escenarios?
¿Existen políticas existentes que queremos explorar como parte del ejercicio?
¿Son los efectos de estos de tal magnitud que podrían alterar fundamentalmente la estructura básica de los escenarios?
¿Tenemos una visión final preconcebida o al menos algunos aspectos de una visión, como objetivos específicos, para los escenarios?
El desarrollo de escenarios y análisis
¿Por qué es el desarrollo de escenarios el enfoque apropiado para tratar con el problema?
¿Quién es la audiencia?
¿Qué tipos de escenarios se necesitan para abordar el problema y comunicar a la audiencia?
¿Un análisis retrospectivo o visión de futuro será mejor?
¿Qué plazo se debe considerar? En caso de los escenarios debe ser narrativa y / o cuantitativa?
¿Cómo son los escenarios que se desarrollarán conectados con escenarios desarrollados para los niveles más altos (por ejemplo, regional o mundial)?
¿Qué queremos haber logrado al final del proceso de escenarios?
¿Qué recursos se necesitan ( tiempo, dinero, personas) para lograr el objetivo y es posible / deseable hacer esa inversión?
¿Cuál es el papel que se espera del equipo de escenario, y cuáles son las funciones que se esperan de otros interesados y participantes?
El propósito de determinar la naturaleza y el alcance de los escenarios es establecer una visión clara del proceso de escenario a ser utilizado.
Ouputs
Los outputs de este paso deben ser una visión clara del escenario y la posibilidad de planificar el proceso de escenarios. Los detalles específicos del plan dependerán del tipo de escenarios elegido y de otros factores, por ejemplo, recursos disponibles (horizonte temporal, el equilibrio entre los elementos narrativos y cuantitativos, la naturaleza del análisis de las políticas y los recursos disponibles para el ejercicio)
  
Pasos
El núcleo del equipo que ejecuta el ejercicio, tal vez en consulta con los donantes y las partes interesadas clave, debe hacerse las siguientes preguntas:
¿Cuáles son los temas que desea tratar en el proyecto de escenarios?
¿Existen políticas existentes que queremos explorar como parte del ejercicio?
¿Son los efectos de estos de tal magnitud que podrían alterar fundamentalmente la estructura básica de los escenarios?
¿Tenemos una visión final preconcebida o al menos algunos aspectos de una visión, como objetivos específicos, para los escenarios?
El desarrollo de escenarios y análisis
¿Por qué es el desarrollo de escenarios el enfoque apropiado para tratar con el problema?
¿Quién es la audiencia?
¿Qué tipos de escenarios se necesitan para abordar el problema y comunicar a la audiencia?
¿Un análisis retrospectivo o visión de futuro será mejor?
¿Qué plazo se debe considerar? En caso de los escenarios debe ser narrativa y / o cuantitativa?
¿Cómo son los escenarios que se desarrollarán conectados con escenarios desarrollados para los niveles más altos (por ejemplo, regional o mundial)?
¿Qué queremos haber logrado al final del proceso de escenarios?
¿Qué recursos se necesitan ( tiempo, dinero, personas) para lograr el objetivo y es posible / deseable hacer esa inversión?
¿Cuál es el papel que se espera del equipo de escenario, y cuáles son las funciones que se esperan de otros interesados y participantes?
Los escenarios Mont Fleur
El ejercicio de escenarios de Mont Fleur se llevó a cabo en Sudáfrica en 1991-1992. El objetivo del ejercicio era estimular el debate sobre cómo dar forma a la política en los próximos 10 años en el país.
Para este ejercicio se reunió a un grupo diverso de 22 sudafricanos prominentes de todo el espectro político (incluyendo a políticos, activistas, académicos y empresarios) para desarrollar y difundir un conjunto de historias sobre lo que podría pasar en su país durante este período.
Su capacidad de innovación y la importancia provenían del hecho de que, en medio de un conflicto profundo y profunda incertidumbre, se unió a la gente de diversas organizaciones a pensar de forma creativa sobre el futuro.
Los escenarios fueron ampliamente publicitados, se publicó por primera vez en 1992 en los periódicos sudafricanos, The Mail Weekly y The Guardian Weekly. Los escenarios fueron reimpresas en Deeper News, publicado por la Global Business Network (http://www.gbn.org) con una introducción de Adam Kahane, quien facilitó el proceso de escenarios.
Los participantes estuvieron de acuerdo en cuatro escenarios que se cree que son plausibles y pertinentes:
Para este ejercicio se reunió a un grupo diverso de 22 sudafricanos prominentes de todo el espectro político (incluyendo a políticos, activistas, académicos y empresarios) para desarrollar y difundir un conjunto de historias sobre lo que podría pasar en su país durante este período.
Su capacidad de innovación y la importancia provenían del hecho de que, en medio de un conflicto profundo y profunda incertidumbre, se unió a la gente de diversas organizaciones a pensar de forma creativa sobre el futuro.
Los escenarios fueron ampliamente publicitados, se publicó por primera vez en 1992 en los periódicos sudafricanos, The Mail Weekly y The Guardian Weekly. Los escenarios fueron reimpresas en Deeper News, publicado por la Global Business Network (http://www.gbn.org) con una introducción de Adam Kahane, quien facilitó el proceso de escenarios.
Los participantes estuvieron de acuerdo en cuatro escenarios que se cree que son plausibles y pertinentes:
- Avestruz: no se logra una solución negociada a la crisis en África del Sur y el gobierno del país sigue siendo no representativo;
- Lame Duck: se logra un acuerdo, pero la transición a un nuevo sistema es lenta e indecisa;
- Icarus: la transición es rápida, pero el nuevo gobierno persigue imprudentemente políticas económicas populistas insostenibles;
- El vuelo de los flamingos: las políticas del Gobierno son sostenibles, y el país tiene una trayectoria de crecimiento inclusivo y la democrático.
Las preguntas de árbol de decisiones que se presentaron fueron:
- Se firma el acuerdo?
- La transición es rápida?
- Las políticas del gobierno son sostenibles?
Si se firma, pero la transición es lenta es lame Duck
Si se firma, la transición es rápida, pero las políticas no son sostenibles es Icarus
Si se firma, la transición es rápida y las políticas son sostenibles es El Vuelo de los flamingos
Usos de los escenarios
Los escenarios pueden ser utilizados para varios propósitos, incluyendo a:
• La ayuda en el reconocimiento de las "señales débiles" del cambio;
• Evitar ser tomados por sorpresa - "vivir el futuro con antelación;"
• Desafío "mapas mentales";
• Entender el mundo mejor, y tomar mejores decisiones;
• Crear conciencia;
• Las estrategias de prueba para la solidez que utilizan "qué pasa si";
• Proporcionar un lenguaje común;
• Estimular la discusión y el pensamiento creativo.
• Proporcionar un mejor apoyo a las decisiones de política o;
• Estimular la participación en el proceso de cambio.
• La ayuda en el reconocimiento de las "señales débiles" del cambio;
• Evitar ser tomados por sorpresa - "vivir el futuro con antelación;"
• Desafío "mapas mentales";
• Entender el mundo mejor, y tomar mejores decisiones;
• Crear conciencia;
• Las estrategias de prueba para la solidez que utilizan "qué pasa si";
• Proporcionar un lenguaje común;
• Estimular la discusión y el pensamiento creativo.
• Proporcionar un mejor apoyo a las decisiones de política o;
• Estimular la participación en el proceso de cambio.
Ejercicio inicial de escenarios
Piense en un momento en el que usted se imaginó diferentes posibilidades futuras para ayudarle a resolver un problema en su vida cotidiana a un amigo, a una empresa o a usted mismo.
Tómese cinco minutos para escribir un breve resumen centrado en las siguientes preguntas:
■ ¿Cuál era la situación, y cuáles eran las posibilidades de futuro?
■ ¿Hubo incertidumbres clave de las que el futuro dependía?
■ ¿Qué información tenía para ayudar a tomar su decisión o a prepararse para el futuro?
■ ¿Qué decisión tomó acerca de este problema?
Tome dos minutos para compartir sus pensamientos con su vecino. Comente estas respuestas con alguien.
Tómese cinco minutos para escribir un breve resumen centrado en las siguientes preguntas:
■ ¿Cuál era la situación, y cuáles eran las posibilidades de futuro?
■ ¿Hubo incertidumbres clave de las que el futuro dependía?
■ ¿Qué información tenía para ayudar a tomar su decisión o a prepararse para el futuro?
■ ¿Qué decisión tomó acerca de este problema?
Tome dos minutos para compartir sus pensamientos con su vecino. Comente estas respuestas con alguien.
Preguntas acerca del entorno
Para hacer una evaluación del entorno hay que hacer estas preguntas básicas:
1. ¿Qué está pasando al entorno y por qué?
2. ¿Cuáles son las consecuencias para el entorno y la sociedad?
3. ¿Qué se está haciendo y qué tan efectivo es?
4. ¿Dónde vamos?
5. ¿Qué medidas se podrían tomar para un futuro más sostenible?
1. ¿Qué está pasando al entorno y por qué?
2. ¿Cuáles son las consecuencias para el entorno y la sociedad?
3. ¿Qué se está haciendo y qué tan efectivo es?
4. ¿Dónde vamos?
5. ¿Qué medidas se podrían tomar para un futuro más sostenible?
Fases de un ejercicio de planeación por escenarios
Aclarar el propósito y la estructura del ejercicio de escenarios
- Determinar la naturaleza y el alcance de los escenarios.
- La identificación de grupos de interés y selección de los participantes.
- Identificar temas, objetivos, indicadores y posibles políticas.
- Sentando las bases para los Escenarios
- La identificación de los drivers.
- Selección de las incertidumbres críticas.
- La creación de un marco de escenarios.
- Desarrollo y prueba de los escenarios reales
- Redactar las narrativas de escenarios.
- Realizar el análisis cuantitativo.
- Exploración de la política.
- Comunicación y Difusión
Preguntas prospectivas
Las cuatro preguntas básicas que debemos hacernos en cualquier proceso de prospectiva son las siguientes:
- Qué puede ocurrir?
- Qué puedo hacer?
- Qué voy a hacer?
- Cómo voy a hacerlo?
El triángulo griego
En prospectiva se habla mucho del llamado Triángulo Griego, cuyas 3 puntas son las siguientes:
- Logos: la parte racional y la apropiación de las ideas
- Epithumia: el deseo y parte emocional, relacionada con la anticipación
- Erga: la acción
Hay problemas cuando se ignora alguna de las puntas. Veamos algunas posibilidades:
- Se ignora logos: las acciones obedecen más a deseos, buenos o malos, pero intensos
- Se ignora epithumia: es una acción excesivamente racional y sin emoción
- Se ignora erga: hay discusiones interminables entre el deseo y la razón, pero sin nada concreto, ni acciones, ni avances
Actitudes frente al futuro
Frente al futuro podemos tener varias aproximaciones o posturas:
- Avestruz pasivo: nos sometemos a sufrir los cambios
- Bombero activo: combatimos el fuego activamente cuando aparece el fuego
- Asegurador pre-activo: nos preparamos para lo que vemos como altamente previsible
- Conspirador pro-activo: provocamos los cambios deseados
Los planes de acción podríamos decir que se clasifican en:
- Reactividad
- Pre-actividad
- Pro-actividad
- El futuro no se puede predecir debido a la ignorancia, la sorpresa y la volición (porque no queremos).
- Nuestra información sobre el estado actual del sistema es incompleto, así como lo es nuestro conocimiento sobre muchos de los impulsores del cambio.
- Incluso si la información precisa está disponibles, los sistemas complejos tienen un comportamiento turbulento, extrema sensibilidad a las condiciones iniciales y las conductas de ramificación en los umbrales críticos, todo lo cual hace imposible la predicción.
- Por otra parte, el futuro es incognoscible, ya que está sujeto a las decisiones humanas que aún no se han hecho.
- A la vista de tal indeterminación, el análisis de escenarios ofrece un medio para explorar una variedad de alternativas de largo alcance, a sabiendas de que la incertidumbre sobre el futuro aumenta con la distancia desde el presente (véase, por ejemplo, Raskin y otros 2002).
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