Descripción de un taller de prospectiva (Prospektiker)

Godet tiene la siguiente estructura de los talleres de prospectiva, disponible en sus publicaciones:

Objetivo: 
1) iniciar y simular en grupo el conjunto del proceso prospectivo y estratégico; 2) familiarizar a los participantes con las herramientas de la prospectiva estratégica.

Al finalizar los talleres: estarán en mejores condiciones de plantear el problema, de definir en común la metodología prospectiva y de elegir las herramientas que mejor se adaptan a sus objetivos.

Descripción del Taller
Es un seminario de 1 ó 2 días de duración
El grupo de trabajo se divide en sub-grupos compuestos por 8-10 personas que se reúnen durante sesiones de 2 a 4 horas. Ellos eligen sus temas de reflexión, entre los tres siguientes:

1. 1)  la anticipación y el dominio del cambio (principales apuestas de futuro)
   
2. 2)  desconfiar de las ideas recibidas sobre la empresa y sus actividades (ideas que merecen atención pronta)
   
3. 3)  los árboles de competencias pasadas, presentes y de futuro
   

En un segundo tiempo vienen los talleres de estrategia  (2-4 horas) para traducir las principales posturas de futuro en objetivos y acciones (árboles de pertinencia). Deben encontrar las acciones en curso cuya finalidad es imprecisa y los retos importantes por los cuales se imponen nuevas acciones.

Estos talleres tienen dos principios:

• 1) gran libertad de palabra a todos los interlocutores (reflexión individual en silencio, ideas por escrito)
  
• 2) canalizar la producción de participantes (gestión rigurosa del tiempo y de las técnicas)
  
  

Construcción de un escenario

La construcción de un escenario puede verse desde la perspectiva más simple hasta la más compleja. Mi opinión es que la mayoría de las veces puede ser simple y usando los mismos conceptos simples que don comunes a muchas disciplinas.

Podríamos decir que se trata de:

1. Dónde estamos?. Este es el diagnóstico estratégico o la línea base en las administraciones.
2. Dónde queremos llegar?. Esta es la tarea de "visionizing" que puede estar atada a los paradigmas del presente & pasado o ser un proceso disruptivo.
3. Cómo vamos a ir allí?. Es la estrategia que tiene seguramente estadios intermedios.  

La construcción de un escenario, según la metodología de Prospektiker, tiene tres fases:

Fase 1: Construir la base
Construir un conjunto de representaciones del estado actual del sistema constituido

por la empresa y su entorno. Se debe: 1) delimitar el sistema y su entorno; 2) determinar las variables esenciales; 3) analizar la estrategia de actores.

El análisis estructural es una herramienta fundamental.  De allí surgen unas variables que deben ser estudiadas retrospectiva y detalladamente. No se debe privilegiar en exceso la visión de la situación presente. Las tendencias pasadas muestran la dinámica de evolución del sistema y el freno o el motor jugar algunos actores. 

Cada actor debe ser definido en función de sus objetivos, problemas y medios de acción. Es preciso examinar como se posicionan los actores, los unos en relación a los otros. Para esto se construye el tablero de estrategia de actores (Método Mactor).

Fase 2: Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre
Con 1) las variables clave identificadas y 2) los juegos de actores analizados, se preparan los futuros posibles de 1) mantenimiento de tendencia y 2) ruptura.

El análisis morfológico ayuda a descomponer el sistema en dimensiones esenciales y formar sus combinaciones posibles (posibles futuros). 

Los métodos de expertos ayudan a reducir la incertidumbre estimando probabilidades subjetivas de que sucedan estas diferentes combinaciones (Delphi, ábaco de Regnier,  y SMIC-Prob-Expert).

Fase 3: Elaborar los escenarios
Aquí  los escenarios están todavía en estado embrionario. Describa el camino que conduce de la situación actual a las imágenes finales (esta fase del trabajo se denomina fase diacrónica).

Metodología de KPMG

Para KPMG las fases de un ejercicio de planeación por escenarios tiene las siguientes fases:

Analizar entorno interno y externo: Analice su entorno interno y externo para las tendencias y cuestiones emergentes

Construir escenarios posibles: Construir escenarios futuros cuantitativos, multidimensionales, orientados a eventos o escenarios estratégicos

Plan de respuesta: Identificar los impactos en su negocio y formular respuestas estratégicas y operativas para cada escenario

Identificar futuros realistas: Seleccione los cinco futuros más realistas y desarrolle respuestas extensas

Aproveche esos futuros: Implementar respuestas a los escenarios cuando aparecen probables

La metodología de Prospektiker

0. Esta es la metodología sugerida por Prospektiker para hacer la prospectiva estratégica, descrita en su Caja de Herramientas, escrito por Godet y Durance.
   
   Primera etapa: analizar el problema expuesto y delimitar el sistema a estudiar,  situar el método prospectivo en su contexto socio-organizacional.
   
   
   Segunda etapa:  elaborar una radiografía completa de la empresa, materializada en el árbol de competencias.
   
   Tercera etapa: identificar las variables-clave de la empresa y de su entorno con la ayuda del análisis estructural.
   
   Cuarta etapa: comprender la dinámica de la retrospectiva de la empresa, de su entorno, de su evolución, de sus fuerzas y debilidades en relación a los principales actores de su entorno estratégico. El análisis de los campos de batalla y de los retos estratégicos permite descubrir las cuestiones clave para el futuro.
   
   Quinta etapa:  reducir la incertidumbre sobre las cuestiones clave de futuro. Se usan los métodos de encuesta a expertos, para poner en evidencia las tendencias de peso, los riesgos de ruptura y finalmente descubrir los escenarios más probables.
   
   Sexta etapa: evidencia los proyectos coherentes (opciones estratégicas) compatibles  con la identidad de la empresa y con los escenarios más probables.
   
   Séptima etapa: evaluación de las opciones estratégicas con método multicriterio.(Aquí termina la reflexión)
   
   Octava etapa: elección de la estrategia (pasar de la reflexión a la decisión), apuestas estratégicas y la jerarquización.
   
   Novena etapa: puesta en marcha del plan de acción. Implica contratos de objetivos (negociados o suscitados), sistema de coordinación y de seguimiento y desarrollo de  vigía estratégica (externa). 
   
   
   
   

La identificación de los temas, los objetivos, las políticas y los indicadores potenciales

Uno de los aspectos más difíciles de cualquier ejercicio de escenarios, particularmente uno que está destinado a examinar una serie de cuestiones de manera integrada, es la identificación de los temas clave o problemas de interés. Es importante ser claro acerca de una serie de factores, tales como:

■ Cuáles son los temas fundamentales en los que los escenarios deben centrarse;
■ Cuáles, si los hay, son los objetivos y / o metas clave que se deben considerar en la evaluación de la
escenarios;
■ Cuáles son los indicadores más útiles para describir el sistema de interés; que puede ayudarnos a ver si se están cumpliendo los objetivos; y
■ Cuáles, si las hay, son las políticas claves que queremos explorar como parte del ejercicio de escenarios?

A medida que estos cuatro aspectos están íntimamente relacionados, se tratan mejor en la misma etapa en un ejercicio de escenarios.

En algunos ejercicios se iniciará con los temas identificados, que a su vez sugieren objetivos y políticas para su examen; en otros casos, los objetivos o las políticas pueden a su vez ser el punto de partida para el ejercicio.

En todos los casos, los indicadores deben ser capaces de representar con precisión estos objetivos o políticas en los escenarios. Por lo tanto, no hay una respuesta correcta en cuanto a cuál de las siguientes situaciones se debe hacer en primer lugar, o si se debe hacer en conjunto o como pasos separados. Para los fines de la claridad, los describimos uno a la vez.

La identificación de temas

El propósito es determinar los temas importantes en los que el ejercicio de escenarios se centrará.

Outputs
Una lista inicial de temas con breves explicaciones.

Pasos
  
1. Contar la historia del presente (cómo hemos llegado hasta aquí, y los temas que son de interés). Esto proporciona una base para los escenarios, e ilustra las semillas del futuro.
2. Identificar cuestiones que son importantes con respecto al futuro de su país. Si tuviera que escribir una "historia del futuro", enumere los temas que tendría que discutir.
3. Pensar en la amplia gama de posibilidades de futuro, los participantes deben discutir sus esperanzas y miedos de cara al futuro. Piense en términos generales. Piense a corto y largo plazo.
4. Definir el horizonte temporal, la elección de un período de tiempo que es, en definitiva, lo suficiente como para ser apropiado a los temas que usted ha identificado.

Stakeholders y participantes en escenarios

La identificación de las partes interesadas y la selección de los participantes

Para asegurar que los beneficios del proceso escenario de la entrada de un corte transversal de la organización, lo que aumenta la probabilidad de que los escenarios tengan aceptación por parte de los órganos competentes. Esto mejora la utilidad de los escenarios para el usuario final
 
Pasos
 1. Identificar quién (es decir, que la organización o institución) está convocando este ejercicio de escenarios. Esta es una audiencia, y que podría ser importante considerar participante (s) de este grupo.
2. Identificar otras audiencias para los escenarios al decidir a quien los escenarios pretenden alcanzar. Puede ser importante tener en cuenta los participantes de estas audiencias.
3. Identificar otros actores clave. Considere la posibilidad de que tenga una participación importante en el futuro de la organización o sociedad, que son los que toman las decisiones (que determinan las políticas públicas y comportamientos privados), y que son las personas directamente afectadas por tales decisiones.

Naturaleza y alcance de los escenarios

Propósito
El propósito de determinar la naturaleza y el alcance de los escenarios es establecer una visión clara del proceso de escenario a ser utilizado.

Ouputs
Los outputs de este paso deben ser una visión clara del escenario y la posibilidad de planificar el proceso de escenarios. Los detalles específicos del plan dependerán del tipo de escenarios elegido y de otros factores, por ejemplo, recursos disponibles (horizonte temporal, el equilibrio entre los elementos narrativos y cuantitativos, la naturaleza del análisis de las políticas y los recursos disponibles para el ejercicio)
  
Pasos
El núcleo del equipo que ejecuta el ejercicio, tal vez en consulta con los donantes y las partes interesadas clave, debe hacerse las siguientes preguntas:
¿Cuáles son los temas que desea tratar en el proyecto de escenarios?
¿Existen políticas existentes que queremos explorar como parte del ejercicio?
¿Son los efectos de estos de tal magnitud que podrían alterar fundamentalmente la estructura básica de los escenarios?
¿Tenemos una visión final preconcebida o al menos algunos aspectos de una visión, como objetivos específicos, para los escenarios?

 El desarrollo de escenarios y análisis
 ¿Por qué es el desarrollo de escenarios el enfoque apropiado para tratar con el problema?
 ¿Quién es la audiencia?
 ¿Qué tipos de escenarios se necesitan para abordar el problema y comunicar a la audiencia?
¿Un análisis retrospectivo o visión de futuro será mejor?
 ¿Qué plazo se debe considerar? En caso de los escenarios debe ser narrativa y / o cuantitativa?
 ¿Cómo son los escenarios que se desarrollarán conectados con escenarios desarrollados para los niveles más altos (por ejemplo, regional o mundial)?
 ¿Qué queremos haber logrado al final del proceso de escenarios?
 ¿Qué recursos se necesitan ( tiempo, dinero, personas) para lograr el objetivo y es posible / deseable hacer esa inversión?
 ¿Cuál es el papel que se espera del equipo de escenario, y cuáles son las funciones que se esperan de otros interesados ​​y participantes?

Ejercicio inicial de escenarios

Piense en un momento en el que usted se imaginó diferentes posibilidades futuras para ayudarle a resolver un problema en su vida cotidiana a un amigo, a una empresa o a usted mismo.

Tómese cinco minutos para escribir un breve resumen centrado en las siguientes preguntas:
■ ¿Cuál era la situación, y cuáles eran las posibilidades de futuro?
■ ¿Hubo incertidumbres clave de las que el futuro dependía?
■ ¿Qué información tenía para ayudar a tomar su decisión  o a prepararse para el futuro?
■ ¿Qué decisión tomó acerca de este problema?

Tome dos minutos para compartir sus pensamientos con su vecino. Comente estas respuestas con alguien.