Plots de los escenarios

Cada escenario debe tener un plot o argumento, que también se podría decir tema acerca de los que después se debe escribir la narrativa.

También sirve esta clasificación de los plots para entender lo que está pasando en una organización o sistema.

Los principales plots de los escenarios son los siguientes:

• Ganadores y perdedores: Situaciones de antagonismos en los que solo una de las partes puede ganar
• Desafíos y respuestas: Las formas como las empresas responden a los desafíos que el entorno ofrece
• Evolución: Son los movimientos que se fueron dando para llegar a generar cambios graduales
• Revolución: Situaciones que implican cambios radicales e impredecibles
• Ciclos:cambios cíclicos en los sistemas
• Posibilidad infinita: Existe la percepción de que las cosas continuarán creciendo hasta el infinito
• Llanero solitario: Muestra una persona solitaria luchando contra todo un sistema para poder lograr los cambios
• Mi generación: Muestra los movimientos que se van contagiando a ciertos grupos y que pueden conformar cambios generacionales
• Amistad: Muestra una relación de amistad que con el tiempo se incrementa o que llega al rompimiento
• Epica: Un grupo de individuos viaja de un lugar A a otro B a cumplir una misión (aventura)
• Heist: Algo valioso debe ser robado de un lugar casi inaccesible (un imposible)
• Coming of age: Muestra un momento crítico de la vida en donde una tragedia genera cambios radicales en las personalidades
• Hacer lo correcto: Un personaje central afrontado a dilemas éticos y en donde toma la decisión de hacer lo correcto

Matriz de escenarios (2x2)

Es muy común que los escenarios se presenten en una matriz de 2 entradas (matriz de 2x2) y para eso se debe proceder de la siguiente forma:

1. Incertidumbre críticas: Aquellos asuntos que son de alto impacto en la organización y que son de una muy alta incertidumbre se les llama incertidumbres críticas.
2. Selección de incertidumbres: De las incertidumbres críticas se deben seleccionar un par de incertidumbres, normalmente las más críticas, pero asegurando que sean independientes.
3. Creación de los cuadrantes: Cada una de estas dos incertidumbres debe tener un valor alto y otro bajo. De esa forma aparecen los cuatro cuadrantes.
4. Nombre de cada cuadrante: Se debe diseñar el nombre de cada uno de los 4 cuadrantes. 

Los escenarios de Chermack

Chermack tiene una aproximación a la construcción de escenarios que es muy práctica y simple. Las fases de su aproximación son las siguientes:

1. Listar los asuntos que la organización está afrontando
2. Clasificar estos asuntos de acuerdo con el impacto que tienen en la organización
3. Clasificarlos de acuerdo con la incertidumbre que tienen
4. Crear escenarios con aquellos asuntos que tienen alto impacto y alta incertidumbre
5. Construir la agenda de investigación
6. Definir el título de cada uno de los escenarios
7. Construir la historia (narrativa) que describe lo que pasa en cada escenario
8. Crear la estrategia de comunicación del escenario

Aquí se inicia de una vez identificando los asuntos de la empresa y eso es posible muchas veces, pues las empresas están sobre diagnosticadas y las personas sufren los asuntos todo el día, así que esa información puede estar en la piel.

Tiene mucha lógica que los escenarios se construyan con los asuntos de alto impacto y de alta incertidumbre, pues es allí donde se requiere de la colaboración de muchas mentes, de afuera y de adentro de la organización, para poder pensar en las estrategias pertinentes en cada uno de esos escenarios.  

Tipos de pregunta en entrevistas de escenarios

La sugerencia de algunos expertos en planeación por escenarios para entrevistar a los expertos cuando se quieren analizar las empresas y los escenarios potenciales puede plasmarse en las siguientes preguntas:

1. Clarividente: Si usted puede hablar con un oráculo en 5 años, cuáles son las 3 principales cosas que usted quisiera saber de la empresa?
2. Buen escenario: Si la empresa logró crecer, solucionar las dificultades, ser exitosa en 5 años, qué cosas cree usted que pasaron?
3. Mal escenario: Si la organización colapsar a en 5 años, qué cree usted que habrá causado ese colapso?
4. Herencia: Qué cosas, buenas o malas, lo sorprendieron a usted en los últimos años que puedan ser consideradas como un hito?
5. Decisiones: Cuáles son los mayores desafíos que la empresa afrontará en 5 años y cuáles son los obstáculos que deben ser eliminados, pero que no lo dejan dormir a usted?
6. Restricciones: Cuáles son ls fuerzas o circunstancias que impiden la eliminación de los obstáculos significativos y reconocidos?
7. Epitafio: Imagínese que su programa está en gran riesgo de ser eliminado, cuáles son los argumentos suyos más fuertes para impedir dicha eliminación? 

Método Delphi

El Método Delphi se ha usado en muchas disciplinas y campos para poder determinar las opiniones expertas de los participantes. Los pasos clásicos son los siguientes:

1. Nombrar grupo directivo: Debe existir un grupo que sea quien administre el proceso y pueda compilar las conclusiones derivadas del estudio
2. Formular los cuestionarios: Se deben hacer las preguntas pertinentes, suficientes, precisas, cuantificables e independientes para que sean parte integral del cuestionario
3. Seleccionar a los expertos: De acuerdo con el conocimiento del grupo directivo y con la ayuda de algún consultor, se seleccionan los expertos a quienes se les enviará invitación para participar en el estudio y quien e responderán los formularios en forma independiente
4. Envío de formularios: Se le envía el formulario con las preguntas a los expertos buscando que los que respondan no sean menos de 25 personas
5. Análisis de resultados: El grupo directivo registra los resultados de los y los analizan.
6. Renovación de ciclo: Se les envía un nuevo formulario a los expertos para que respondan algunas otras preguntas que el grupo directivo considera pertinentes después del primer análisis de los resultados. Cada experto además recibe las respuestas para su propia información y para saber qué es lo que piensan los demás. Eso se hace manteniendo la confidencialidad.
7. Discrepancias: Se analizan las mayores discrepancias en las respuestas y se motiva a los expertos con opiniones diferenciadoras con respecto al resto del grupo
8. Repetir el ciclo: Se repite el ciclo modificando los formularios hasta que se considere pertinente
9. Conclusiones: Se presentan los resultados al finalizar el proceso 

Análisis de juego de autores

El análisis de juego de autores se hace son el software MACTOR de Lipsor y es sugerido por Godet.

El análisis de juego de actores valora las relaciones de fuerza entre los actores y estudia sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto número de posturas.

Brinda a un actor una ayuda para la decisión de la puesta en marcha de su política de alianzas y de conflictos.

Descripción del Método
El método Mactor comprende siete fases:

Fase 1: construir el cuadro "estrategias de los actores"

• Es la lista de actores que controlan las variables clave
• El juego de estos actores "motores" es lo que explica la evolución de las variables controladas
• El número útil de actores se sitúa entre 10-20

Las informaciones acerca de los actores son:

• Identidad: finalidades, objetivos, proyectos en desarrollo y en maduración (preferencias), sus motivaciones, obligaciones y medios de acción internos (coherencia), su
• Comportamiento estratégico pasado (actitud),
• Medios de acción disponibles para cada actor

Fase 2: identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados

• Existen choques de los actores, en función de sus finalidades, proyectos y medios de acción a ellos asociados
• Acerca de los retos estratégicos los actores tienen objetivos convergentes o divergentes.

Fase 3: situar cada actor en relación con los objetivos estratégicos (matriz de posiciones)

• Cada actor tiene sus propias posiciones frente a los objetivos
• Se debe hacer una matriz (Actores x Objetivos)
• Se debe incluir la actitud actual de cada actor en relación a cada objetivo
• Se pueden clasificar en acuerdo (+1), desacuerdo (-1) o neutralidad (0).
• Se pueden evidenciar las alianzas y conflictos posibles
• Se pueden clasificar los actores en grupos (clusters)
• Salen también los grados de libertad, los actores más amenazados

Fase 4: jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (matriz de posiciones evaluadas)

• Los gráficos anteriores solo muestran el número de convergencias y divergencias de los objetivos entre actores. 
• Conviene tener en cuenta también la jerarquización de los objetivos para cada actor.
• Se evalúa así la intensidad del posicionamiento de cada actor con la ayuda de una escala específica.

Fase 5: evaluar las relaciones de fuerza de los actores

• Se construye una matriz de influencias directas entre actores
• Esto se hace a partir de un cuadro estratégico de actores valorando los medios de acción de cada actor. 
• Las relaciones de fuerza son calculadas por el programa Mactor teniendo en cuenta la fidelidad de los medios de acción directos e indirectos (un actor puede actuar sobre otro por mediación de un tercero).
• Se construye un plano de influencia-dependencia de actores. 
• El análisis de las relaciones de fuerza de los actores antepone las fuerzas y las debilidades de cada uno los actores, sus posibilidades de bloqueo, etc.

Fase 6: integrar las relaciones de fuerza en el análisis de convergencias y de divergencias entre actores

• Se debe integrar la relación de fuerza de cada actor con la intensidad de su posicionamiento en relación a los objetivos.
• Obtenemos nuevos gráficos de convergencias y divergencias posibles entre todos los actores. 
• La comparación entre las series de gráficos permiten observar la deformación de alianzas y conflictos potenciales teniendo en cuenta la jerarquización de objetivos y las relaciones de fuerza entre los actores.

Fase 7: formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas clave del futuro

• Se deben formular preguntas clave de la prospectiva y de recomendaciones estratégicas. 
• Se deben hacer preguntas sobre las posibilidades de evolución de relaciones entre actores, la emergencia y la desaparición de actores, los cambios de funciones, etc.

Clasificación de las variables

Las variables en un análisis estructural se pueden clasificar de acuerdo con la influencia que tienen en el sistema y con el nivel de dependencia.

De acuerdo con esto las variables se pueden clasificar en:

1. Variables de entrada: alta influencia y baja dependencia
2. Variables de enlace: alta influencia y alta dependencia
3. Variables excluidas: baja influencia y baja dependencia
4. Variables resultado: baja influencia y alta dependencia  

Análisis estructural

El análisis estructural es una herramienta que describe un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos.

Busca hacer aparecer las principales variables influyente, dependientes y  esenciales a la evolución del sistema.

Descripción del Método
Grupo de trabajo compuesto por: 

1. actores
2. expertos con experiencia demostrada
3. consultores.

Las fases del método son: 

1. listado de las variables
2. descripción de relaciones entre variables
3. la identificación de variables clave.

Fase 1: listado de las variables

• Enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno
• Incluir variables internas y externas
• Ser exhaustivo posible
• No excluir a priori ninguna pista de investigación.
• Fomentar conversaciones libres con personas representantes de actores del sistema estudiado.
• Obtener una lista homogénea de variables no mayor a  70-80 variables.
• Definir en forma clara cada variable
• Ver las evoluciones de cada variable
• Identificar las variables clave que han dado origen a esta evolución
• Caracterizar su situación actual
• Analizar sus tendencias (continuidad o ruptura)

Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables

• Una variable es importante por su relación con las otras variables. 
• Haga un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas.
• Cree un grupo de una docena de personas, que hayan participado previamente en el listado de variables y en su definición, para hacer la matriz del análisis estructural.
• La matriz es cualitativo. 
• Se califica la influencia de una variable sobre otra en una escala de 0 (ninguna) hasta 3 (fuerte)
• Se puede incluir una clasificación de 4 cuando la relación es potencial.

Fase 3: identificación de las variables clave con el Micmac

• Primero haga una clasificación directa (de realización fácil)
• Luego haga una clasificación indirecta (llamada MICMAC* para matrices de impactos cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación). 
• Compare de la clasificación (directa, indirecta y potencial). 

Los árboles de competencia

El árbol de competencia es una metodología desarrollada por las empresas japonesas para analizar la empresa de una forma muy metafórica. La empresa puede verse como compuesta por 3 elementos como son:

1. Las raíces (las competencias técnicas, el know how)
2. El tronco (la capacidad de producción)
3. Las ramas (las líneas de productos)

Si queremos ir un poco más allá de los japoneses, podemos pensar en adicionarle a ese árbol un elemento 4 que sería los frutos a los que podríamos relacionarlos con los resultados.

Con este árbol de competencias podemos:

1. Hacer un análisis retrospectivo del sistema (empresa, industria, sociedad)
2. Planear el futuro 

Descripción de un taller de prospectiva (Prospektiker)

Godet tiene la siguiente estructura de los talleres de prospectiva, disponible en sus publicaciones:

Objetivo: 
1) iniciar y simular en grupo el conjunto del proceso prospectivo y estratégico; 2) familiarizar a los participantes con las herramientas de la prospectiva estratégica.

Al finalizar los talleres: estarán en mejores condiciones de plantear el problema, de definir en común la metodología prospectiva y de elegir las herramientas que mejor se adaptan a sus objetivos.

Descripción del Taller
Es un seminario de 1 ó 2 días de duración
El grupo de trabajo se divide en sub-grupos compuestos por 8-10 personas que se reúnen durante sesiones de 2 a 4 horas. Ellos eligen sus temas de reflexión, entre los tres siguientes:

1. 1)  la anticipación y el dominio del cambio (principales apuestas de futuro)
   
2. 2)  desconfiar de las ideas recibidas sobre la empresa y sus actividades (ideas que merecen atención pronta)
   
3. 3)  los árboles de competencias pasadas, presentes y de futuro
   

En un segundo tiempo vienen los talleres de estrategia  (2-4 horas) para traducir las principales posturas de futuro en objetivos y acciones (árboles de pertinencia). Deben encontrar las acciones en curso cuya finalidad es imprecisa y los retos importantes por los cuales se imponen nuevas acciones.

Estos talleres tienen dos principios:

• 1) gran libertad de palabra a todos los interlocutores (reflexión individual en silencio, ideas por escrito)
  
• 2) canalizar la producción de participantes (gestión rigurosa del tiempo y de las técnicas)
  
  

Construcción de un escenario

La construcción de un escenario puede verse desde la perspectiva más simple hasta la más compleja. Mi opinión es que la mayoría de las veces puede ser simple y usando los mismos conceptos simples que don comunes a muchas disciplinas.

Podríamos decir que se trata de:

1. Dónde estamos?. Este es el diagnóstico estratégico o la línea base en las administraciones.
2. Dónde queremos llegar?. Esta es la tarea de "visionizing" que puede estar atada a los paradigmas del presente & pasado o ser un proceso disruptivo.
3. Cómo vamos a ir allí?. Es la estrategia que tiene seguramente estadios intermedios.  

La construcción de un escenario, según la metodología de Prospektiker, tiene tres fases:

Fase 1: Construir la base
Construir un conjunto de representaciones del estado actual del sistema constituido

por la empresa y su entorno. Se debe: 1) delimitar el sistema y su entorno; 2) determinar las variables esenciales; 3) analizar la estrategia de actores.

El análisis estructural es una herramienta fundamental.  De allí surgen unas variables que deben ser estudiadas retrospectiva y detalladamente. No se debe privilegiar en exceso la visión de la situación presente. Las tendencias pasadas muestran la dinámica de evolución del sistema y el freno o el motor jugar algunos actores. 

Cada actor debe ser definido en función de sus objetivos, problemas y medios de acción. Es preciso examinar como se posicionan los actores, los unos en relación a los otros. Para esto se construye el tablero de estrategia de actores (Método Mactor).

Fase 2: Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre
Con 1) las variables clave identificadas y 2) los juegos de actores analizados, se preparan los futuros posibles de 1) mantenimiento de tendencia y 2) ruptura.

El análisis morfológico ayuda a descomponer el sistema en dimensiones esenciales y formar sus combinaciones posibles (posibles futuros). 

Los métodos de expertos ayudan a reducir la incertidumbre estimando probabilidades subjetivas de que sucedan estas diferentes combinaciones (Delphi, ábaco de Regnier,  y SMIC-Prob-Expert).

Fase 3: Elaborar los escenarios
Aquí  los escenarios están todavía en estado embrionario. Describa el camino que conduce de la situación actual a las imágenes finales (esta fase del trabajo se denomina fase diacrónica).

Metodología de KPMG

Para KPMG las fases de un ejercicio de planeación por escenarios tiene las siguientes fases:

Analizar entorno interno y externo: Analice su entorno interno y externo para las tendencias y cuestiones emergentes

Construir escenarios posibles: Construir escenarios futuros cuantitativos, multidimensionales, orientados a eventos o escenarios estratégicos

Plan de respuesta: Identificar los impactos en su negocio y formular respuestas estratégicas y operativas para cada escenario

Identificar futuros realistas: Seleccione los cinco futuros más realistas y desarrolle respuestas extensas

Aproveche esos futuros: Implementar respuestas a los escenarios cuando aparecen probables

La metodología de Prospektiker

0. Esta es la metodología sugerida por Prospektiker para hacer la prospectiva estratégica, descrita en su Caja de Herramientas, escrito por Godet y Durance.
   
   Primera etapa: analizar el problema expuesto y delimitar el sistema a estudiar,  situar el método prospectivo en su contexto socio-organizacional.
   
   
   Segunda etapa:  elaborar una radiografía completa de la empresa, materializada en el árbol de competencias.
   
   Tercera etapa: identificar las variables-clave de la empresa y de su entorno con la ayuda del análisis estructural.
   
   Cuarta etapa: comprender la dinámica de la retrospectiva de la empresa, de su entorno, de su evolución, de sus fuerzas y debilidades en relación a los principales actores de su entorno estratégico. El análisis de los campos de batalla y de los retos estratégicos permite descubrir las cuestiones clave para el futuro.
   
   Quinta etapa:  reducir la incertidumbre sobre las cuestiones clave de futuro. Se usan los métodos de encuesta a expertos, para poner en evidencia las tendencias de peso, los riesgos de ruptura y finalmente descubrir los escenarios más probables.
   
   Sexta etapa: evidencia los proyectos coherentes (opciones estratégicas) compatibles  con la identidad de la empresa y con los escenarios más probables.
   
   Séptima etapa: evaluación de las opciones estratégicas con método multicriterio.(Aquí termina la reflexión)
   
   Octava etapa: elección de la estrategia (pasar de la reflexión a la decisión), apuestas estratégicas y la jerarquización.
   
   Novena etapa: puesta en marcha del plan de acción. Implica contratos de objetivos (negociados o suscitados), sistema de coordinación y de seguimiento y desarrollo de  vigía estratégica (externa). 
   
   
   
   

VUCA

VUCA es una expresion usada en la planeacion por escenarios y significa: Volatility (V), Uncertainty (U), Complexity (C), Ambiguity (A).

Para reducir estas variables se debe hacer:
Volatility - vision
Uncertainty - entendimiento
Complexity - claridad
Ambiguity - agilidad

La identificación de los temas, los objetivos, las políticas y los indicadores potenciales

Uno de los aspectos más difíciles de cualquier ejercicio de escenarios, particularmente uno que está destinado a examinar una serie de cuestiones de manera integrada, es la identificación de los temas clave o problemas de interés. Es importante ser claro acerca de una serie de factores, tales como:

■ Cuáles son los temas fundamentales en los que los escenarios deben centrarse;
■ Cuáles, si los hay, son los objetivos y / o metas clave que se deben considerar en la evaluación de la
escenarios;
■ Cuáles son los indicadores más útiles para describir el sistema de interés; que puede ayudarnos a ver si se están cumpliendo los objetivos; y
■ Cuáles, si las hay, son las políticas claves que queremos explorar como parte del ejercicio de escenarios?

A medida que estos cuatro aspectos están íntimamente relacionados, se tratan mejor en la misma etapa en un ejercicio de escenarios.

En algunos ejercicios se iniciará con los temas identificados, que a su vez sugieren objetivos y políticas para su examen; en otros casos, los objetivos o las políticas pueden a su vez ser el punto de partida para el ejercicio.

En todos los casos, los indicadores deben ser capaces de representar con precisión estos objetivos o políticas en los escenarios. Por lo tanto, no hay una respuesta correcta en cuanto a cuál de las siguientes situaciones se debe hacer en primer lugar, o si se debe hacer en conjunto o como pasos separados. Para los fines de la claridad, los describimos uno a la vez.

La identificación de temas

El propósito es determinar los temas importantes en los que el ejercicio de escenarios se centrará.

Outputs
Una lista inicial de temas con breves explicaciones.

Pasos
  
1. Contar la historia del presente (cómo hemos llegado hasta aquí, y los temas que son de interés). Esto proporciona una base para los escenarios, e ilustra las semillas del futuro.
2. Identificar cuestiones que son importantes con respecto al futuro de su país. Si tuviera que escribir una "historia del futuro", enumere los temas que tendría que discutir.
3. Pensar en la amplia gama de posibilidades de futuro, los participantes deben discutir sus esperanzas y miedos de cara al futuro. Piense en términos generales. Piense a corto y largo plazo.
4. Definir el horizonte temporal, la elección de un período de tiempo que es, en definitiva, lo suficiente como para ser apropiado a los temas que usted ha identificado.

Stakeholders y participantes en escenarios

La identificación de las partes interesadas y la selección de los participantes

Para asegurar que los beneficios del proceso escenario de la entrada de un corte transversal de la organización, lo que aumenta la probabilidad de que los escenarios tengan aceptación por parte de los órganos competentes. Esto mejora la utilidad de los escenarios para el usuario final
 
Pasos
 1. Identificar quién (es decir, que la organización o institución) está convocando este ejercicio de escenarios. Esta es una audiencia, y que podría ser importante considerar participante (s) de este grupo.
2. Identificar otras audiencias para los escenarios al decidir a quien los escenarios pretenden alcanzar. Puede ser importante tener en cuenta los participantes de estas audiencias.
3. Identificar otros actores clave. Considere la posibilidad de que tenga una participación importante en el futuro de la organización o sociedad, que son los que toman las decisiones (que determinan las políticas públicas y comportamientos privados), y que son las personas directamente afectadas por tales decisiones.

Naturaleza y alcance de los escenarios

Propósito
El propósito de determinar la naturaleza y el alcance de los escenarios es establecer una visión clara del proceso de escenario a ser utilizado.

Ouputs
Los outputs de este paso deben ser una visión clara del escenario y la posibilidad de planificar el proceso de escenarios. Los detalles específicos del plan dependerán del tipo de escenarios elegido y de otros factores, por ejemplo, recursos disponibles (horizonte temporal, el equilibrio entre los elementos narrativos y cuantitativos, la naturaleza del análisis de las políticas y los recursos disponibles para el ejercicio)
  
Pasos
El núcleo del equipo que ejecuta el ejercicio, tal vez en consulta con los donantes y las partes interesadas clave, debe hacerse las siguientes preguntas:
¿Cuáles son los temas que desea tratar en el proyecto de escenarios?
¿Existen políticas existentes que queremos explorar como parte del ejercicio?
¿Son los efectos de estos de tal magnitud que podrían alterar fundamentalmente la estructura básica de los escenarios?
¿Tenemos una visión final preconcebida o al menos algunos aspectos de una visión, como objetivos específicos, para los escenarios?

 El desarrollo de escenarios y análisis
 ¿Por qué es el desarrollo de escenarios el enfoque apropiado para tratar con el problema?
 ¿Quién es la audiencia?
 ¿Qué tipos de escenarios se necesitan para abordar el problema y comunicar a la audiencia?
¿Un análisis retrospectivo o visión de futuro será mejor?
 ¿Qué plazo se debe considerar? En caso de los escenarios debe ser narrativa y / o cuantitativa?
 ¿Cómo son los escenarios que se desarrollarán conectados con escenarios desarrollados para los niveles más altos (por ejemplo, regional o mundial)?
 ¿Qué queremos haber logrado al final del proceso de escenarios?
 ¿Qué recursos se necesitan ( tiempo, dinero, personas) para lograr el objetivo y es posible / deseable hacer esa inversión?
 ¿Cuál es el papel que se espera del equipo de escenario, y cuáles son las funciones que se esperan de otros interesados ​​y participantes?

Los escenarios Mont Fleur

El ejercicio de escenarios de Mont Fleur se llevó a cabo en Sudáfrica en 1991-1992. El objetivo del ejercicio era estimular el debate sobre cómo dar forma a la política en los próximos 10 años en el país.

Para este ejercicio se reunió a un grupo diverso de 22 sudafricanos prominentes de todo el espectro político (incluyendo a políticos, activistas, académicos y empresarios) para desarrollar y difundir un conjunto de historias sobre lo que podría pasar en su país durante este período.

Su capacidad de innovación y la importancia provenían del hecho de que, en medio de un conflicto profundo y profunda incertidumbre, se unió a la gente de diversas organizaciones a pensar de forma creativa sobre el futuro.

Los escenarios fueron ampliamente publicitados, se publicó por primera vez en 1992 en los periódicos sudafricanos, The Mail Weekly y The Guardian Weekly. Los escenarios fueron reimpresas en Deeper News, publicado por la Global Business Network (http://www.gbn.org) con una introducción de Adam Kahane, quien facilitó el proceso de escenarios.

Los participantes estuvieron de acuerdo en cuatro escenarios que se cree que son plausibles y pertinentes:

• Avestruz: no se logra una solución negociada a la crisis en África del Sur y el gobierno del país sigue siendo no representativo; 
• Lame Duck: se logra un acuerdo, pero la transición a un nuevo sistema es lenta e indecisa; 
• Icarus: la transición es rápida, pero el nuevo gobierno persigue imprudentemente políticas económicas populistas insostenibles; 
• El vuelo de los flamingos: las políticas del Gobierno son sostenibles, y el país tiene una trayectoria de crecimiento inclusivo y la democrático.

Las preguntas de árbol de decisiones que se presentaron fueron:

1. Se firma el acuerdo?
2. La transición es rápida?
3. Las políticas del gobierno son sostenibles?

Si no se firma el acuerdo el escenario es Avestruz.

Si se firma, pero la transición es lenta es lame Duck

Si se firma, la transición es rápida, pero las políticas no son sostenibles es Icarus

Si se firma, la transición es rápida y las políticas son sostenibles es El Vuelo de los flamingos

1.  

Usos de los escenarios

Los escenarios pueden ser utilizados para varios propósitos, incluyendo a:

• La ayuda en el reconocimiento de las "señales débiles" del cambio;
• Evitar ser tomados por sorpresa - "vivir el futuro con antelación;"
• Desafío "mapas mentales";
• Entender el mundo mejor, y tomar mejores decisiones;
• Crear conciencia;
• Las estrategias de prueba para la solidez que utilizan "qué pasa si";
• Proporcionar un lenguaje común;
• Estimular la discusión y el pensamiento creativo.
• Proporcionar un mejor apoyo a las decisiones de política o;
• Estimular la participación en el proceso de cambio.

Ejercicio inicial de escenarios

Piense en un momento en el que usted se imaginó diferentes posibilidades futuras para ayudarle a resolver un problema en su vida cotidiana a un amigo, a una empresa o a usted mismo.

Tómese cinco minutos para escribir un breve resumen centrado en las siguientes preguntas:
■ ¿Cuál era la situación, y cuáles eran las posibilidades de futuro?
■ ¿Hubo incertidumbres clave de las que el futuro dependía?
■ ¿Qué información tenía para ayudar a tomar su decisión  o a prepararse para el futuro?
■ ¿Qué decisión tomó acerca de este problema?

Tome dos minutos para compartir sus pensamientos con su vecino. Comente estas respuestas con alguien.